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事實上，“最年輕董事長”只是東旭集團獨特人才管理體系的一隅。這種“以人才增值實現(xiàn)價值共建與價值共享”的管理理念，正是東旭集團董事長李兆廷本人性格特質(zhì)成就的一套獨特的管理哲學(xué)，他將儒雅與江湖、人治與法治發(fā)揮到極致。
與其他積淀深厚的企業(yè)一樣，已有二十年發(fā)展歷程的東旭在每一個嶄新的成長階段都會以主動的人才變革和組織變革助推企業(yè)發(fā)展。“感恩做人，敬業(yè)做事”八個字恰當描繪了東旭對人才的無形標準和有形要求，作為企業(yè)“戰(zhàn)略導(dǎo)圖”的描繪者，多年來，李兆廷帶領(lǐng)近兩萬員工實現(xiàn)了共同創(chuàng)富的命運，“能者上”點燃了無數(shù)人的夢想，也成就了東旭無數(shù)的千萬富翁，更成就了千億資產(chǎn)的東旭現(xiàn)在。
作為業(yè)務(wù)涵蓋光電顯示材料、高端裝備及汽車制造、石墨烯產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用、新能源與環(huán)保以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)的高科技實業(yè)集團，東旭正是依靠這樣一套特殊的管理“馭人術(shù)”，迎接每一次機遇和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)二十年的穩(wěn)健成長，并擁有了東旭光電、東旭藍天和嘉麟杰三家上市公司，為企業(yè)的迅速崛起打下堅實基礎(chǔ)。
草根李兆廷的“森林夢”
從草根民企成長為中國實體產(chǎn)業(yè)先鋒力量，東旭集團在每一個嶄新發(fā)展階段都量身打造了相應(yīng)的人才管理戰(zhàn)略。到現(xiàn)在為止，當家人李兆廷仍舊以“草根”自居，在他看來，要有“草”的鉆勁兒，懂“草”的態(tài)度，才能成就一片森林。
1998年，在被國外廠商嚴重壟斷的電子玻殼裝備制造領(lǐng)域，冒出一家叫東旭的中國企業(yè)，依靠進口設(shè)備國產(chǎn)化在光電顯示領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。2003年，董事長李兆廷率先嗅出光電顯示行業(yè)技術(shù)變革的氣息，帶領(lǐng)東旭向平板顯示產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。但創(chuàng)業(yè)初期嚴重的“人才荒”讓企業(yè)的轉(zhuǎn)型舉步維艱。
一位當年跟隨李兆廷打江山的公司元老回憶，從國企副總經(jīng)理下海創(chuàng)業(yè)的李兆廷身上沒沾染一點兒“官兒氣”，為了技術(shù)研發(fā)和項目評審，硬是為東旭招來了各種急需的人才。那時候的他，求賢若渴，每天一大半時間基本都是在“樓道”等待各種“偶遇”——在科研機構(gòu)樓道里等著向權(quán)威專家取經(jīng)，在知名企業(yè)的樓道里等著結(jié)識某位技術(shù)大咖…
“樓道戰(zhàn)術(shù)”帶來的人才儲備為東旭下線我國第一片國產(chǎn)液晶玻璃基板打下堅實基礎(chǔ)。2008年，當東旭下決心要在液晶玻璃基板領(lǐng)域奮起趕超國際巨頭時，李兆廷用盡渾身解數(shù)和各種資源，不惜重金，效仿國家引進高科技人才的“千人計劃”，在半年不到的時間內(nèi)為東旭引進了1000個高端技術(shù)人才。
如今身為東旭光電核心高管的王立鵬就是當年東旭“千人計劃”引進者之一，他曾任大型國企管理層，技術(shù)過硬，堅決加入到當時“一名不文”的東旭，王立鵬有著現(xiàn)在人看來荒誕的理由，“就是相信他這個人，一定能成事”，他就是指李兆廷。
事實上，李兆廷在創(chuàng)業(yè)初期，就為每個加盟者做出合伙人承諾，“共同的事業(yè)”吸引了大批從國企聚集到東旭的人才，這批高水平的科研和管理人才，并逐漸培養(yǎng)和帶出了一批批接續(xù)隊伍，為東旭此后在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破打造了一支主力軍。
在光電顯示領(lǐng)域，東旭科研團隊自主研制出我國首條液晶玻璃基板生產(chǎn)線、下線我國首片第5代液晶玻璃基板，并已擁有5代到8.5代玻璃基板生產(chǎn)線20余條，成為基板銷量中國第一，世界第四的行業(yè)龍頭。同時，東旭還憑借這一套管理“人本哲學(xué)”，實現(xiàn)了從電子玻殼裝備制造向平板顯示產(chǎn)業(yè)，再向石墨烯產(chǎn)業(yè)應(yīng)用、新能源汽車和人工智能領(lǐng)域的多次轉(zhuǎn)型攻關(guān)，并實現(xiàn)迅速突破。
“新竹高于舊竹枝，全憑老干為扶持”——李兆廷將這句話掛在嘴邊，在經(jīng)歷一次次戰(zhàn)略發(fā)展中，以王立鵬為代表的一批當年跟隨李兆廷創(chuàng)業(yè)的元老們，也繼續(xù)在集團陸續(xù)發(fā)展的新能源、石墨烯等新產(chǎn)業(yè)中成為中流砥柱，不但為企業(yè)繼續(xù)奉獻，而且在新崗位上完成了華麗轉(zhuǎn)型和價值共享。
如今的東旭，人才濟濟，老舊相扶，更多草根變成大樹，無數(shù)大樹成就了這片東旭森林，“蓬生麻中，不扶自直”，東旭的人本哲學(xué)從李兆廷個人的魅力變?yōu)榻M織的文化，并通過各項機制順利實現(xiàn)傳承與踐行。
能者上，平者讓，庸者下
2014年，東旭集團通過收購寶石A擁有了旗下第一個上市平臺東旭光電，進入了集團與上市公司協(xié)同發(fā)展的嶄新發(fā)展階段。在企業(yè)高速發(fā)展階段，人力資源怎么能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)、支撐戰(zhàn)略，是東旭集團面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。
一方面，東旭以資本助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級效果顯著。公司借力資本市場在高世代液晶玻璃基板、新能源汽車等高端智能制造和石墨烯新材料產(chǎn)業(yè)應(yīng)用以及新能源環(huán)保等國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)方面走出一條快速轉(zhuǎn)型、跨越的新道路，成為振興實體經(jīng)濟的典范。
另一方面，隨著各產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，東旭開始大批量引進專業(yè)人才，助推集團業(yè)務(wù)進一步騰飛。為支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展與組織裂變的需要，東旭集團構(gòu)筑了管理專業(yè)雙通道，給平臺、給機會、給資源，筑好人才引進的“巢”；因人設(shè)崗、因事設(shè)崗，對于優(yōu)秀人才先引入再落位，拉開金字塔頂端，讓鳳凰成群飛進來。 “在短短一兩年間，眼看著東旭員工從剛剛坐滿兩層到二十層都裝不下，這種發(fā)展速度和對人才的吸納力度真是令我們又吃驚又振奮，”東旭集團董事長辦公室負責人周永杰向記者感慨，和前面“最年輕董事長”的故事一樣，這位頗得李兆廷信任的年輕管理者從一名普通的行政人員到董辦負責人僅僅用了3年時間。
“企業(yè)注重實干的氛圍吸引著我從海外歸來并投身東旭。”畢業(yè)于哈佛大學(xué)法學(xué)院的蘇度現(xiàn)任東旭集團首席投資法務(wù)官，他認同東旭的企業(yè)文化，并積極的融為一體。在他一篇名為《東旭的樓梯：通向成功的階梯》的內(nèi)部英文演講中提到：“我每天熱衷以爬樓梯來鍛煉身體，后來越來越多的人加入，我覺得這就像東旭的事業(yè)，企業(yè)飛速的成長和身邊每個人的拼搏奉獻，感召我們，讓我們都跟著走，不愿意停下來”。
2018年的東旭進入又一個嶄新發(fā)展階段。隨著旗下三家上市公司分別在高端制造、環(huán)保新能源等領(lǐng)域發(fā)展壯大，東旭各項產(chǎn)業(yè)擴張式布局初步完成，開始發(fā)力內(nèi)功，夯實人才管理，一方面充分信任職業(yè)經(jīng)理人，注重其平臺與培養(yǎng)，另一方面壓實責任、加強考核，在實干中淘汰干部、更新隊伍。
東旭集團人力資源本部長王中認為，“人力管理本身需要一個持續(xù)修正的過程，引導(dǎo)和激勵需要正反兩個方面，‘流水不腐，戶樞不蠹’，員工與企業(yè)形成利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體，企業(yè)才能不斷保持生機與動力”。
在她的積極推動下，東旭形成一套獨特的人才管理制度。將外部引進干部放在業(yè)務(wù)一線打磨，以實績檢驗干部能力，在實干中提高干部能力，實現(xiàn)隊伍更新。在集團和上市公司高管之間形成雙向交流的“輪崗制”，以此促進職能管理與業(yè)務(wù)的融合，讓管理層都成為多面手。集團與三家上市公司之間干部統(tǒng)籌使用，干部放下去、提上來，反復(fù)錘煉，經(jīng)過全面考驗的人才委以重任；強激勵強考核，對于價值觀不符、能力不足、業(yè)績不佳的干部及時調(diào)整，實現(xiàn)隊伍快速更新。
例如，嘉麟杰現(xiàn)任董事長劉冰洋此前在東旭集團擔任分管投資領(lǐng)域的執(zhí)行副總裁。由于劉冰洋此前曾先后擔任國美控股集團副總裁、上市公司中關(guān)村董事長，并在東旭集團期間主持并參與多項重要產(chǎn)業(yè)投資與重大收并購項目，從而積累了豐富的產(chǎn)業(yè)管理與資本運作經(jīng)驗，因此東旭通過人才輸配機制將其派駐嘉麟杰，支持集團第三大上市平臺的發(fā)展。
得益于“人才輸配庫”的建立，一方面，東旭集團及三家上市公司的管理層始終維持穩(wěn)定，集團通過高效及有針對性的人才交流有力支持了上市公司的發(fā)展，另一方面，人才發(fā)展在管理與專業(yè)、集團與產(chǎn)業(yè)間，具有橫向多通道、縱向多路徑，最大程度消除人才發(fā)展的天花板。最終，東旭的內(nèi)部人力組織實現(xiàn)自我造血、循環(huán)供血的機制，更大程度上支持和保障企業(yè)業(yè)務(wù)有效落地。
厚道養(yǎng)兵的千日之道
發(fā)展至今，東旭成功的秘訣被各種解讀，好的機遇或者好的決策，但歸根結(jié)底，是好的組織，好的人才。為了配合業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，東旭人力體系建立了各級職位體系、員工能力的認證制度、員工福利制度等各種機制保障，從一個普通員工來講，從選擇職業(yè)發(fā)展路徑到達到職業(yè)發(fā)展目標，整個體系基本上已經(jīng)完全覆蓋。
成立于2012年的東旭大學(xué)被視為東旭內(nèi)部人才培養(yǎng)的黃埔軍校。東旭大學(xué)的定位意在對職業(yè)化、專業(yè)力和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。 本著“人才增值與企業(yè)發(fā)展相得益彰”的原則，東旭大學(xué)規(guī)劃了驕陽計劃（中高層直管干部）、朝陽計劃（中堅層管理干部）、晨光計劃（儲備管理干部）等五級人才培養(yǎng)機制，推進繼任者計劃，搭建起較為完備的內(nèi)部梯隊人才培養(yǎng)體系。
以驕陽計劃為例，該計劃作為東旭集團精英人才培養(yǎng)項目，專門針對東旭集團直管干部定制，以業(yè)務(wù)問題為切入點，提高專業(yè)能力，推動戰(zhàn)略實施，培養(yǎng)一把手接班人?！霸跂|旭，進了驕陽計劃就相當于進入集團人才梯隊建設(shè)的快車道，在內(nèi)生調(diào)崗制度下，這就是企業(yè)為干部鋪就的發(fā)展之路，所以我們都以進入驕陽培訓(xùn)班為榮。”驕陽計劃一期學(xué)員，東旭集團財務(wù)副本部長謝復(fù)旺表示。身為清華大學(xué)MBA申請的評審委員，謝復(fù)旺很認同企業(yè)管理人才的內(nèi)生機制。
“到底員工為什么而工作？”，這是董事長李兆廷會經(jīng)常問的問題。他認為，這是人力資源保障體系建立的基礎(chǔ)和核心，要懂員工為什么要留在這里，要保障好且有持續(xù)性，才能留住人才。因此，李兆廷創(chuàng)業(yè)之初的厚道感恩哲學(xué)在東旭的人力福利系統(tǒng)上發(fā)揮的淋漓盡致。
東旭的職工薪酬體系在行業(yè)內(nèi)出了名的慷慨，對于員工尤其是管理人員在待遇上毫不吝惜，不但給予遠遠高于同行業(yè)平均水平的薪酬，還有各種形式的員工持股計劃、股權(quán)激勵計劃、合伙人機制、事業(yè)部制等，靈活多樣的獎金分配體系，極大地激發(fā)了員工的工作熱情和歸宿感。同時，東旭的行政福利體系尤其健全與完善，從普通員工的住宿、出行到高級管理人員的落戶、小孩上學(xué)、老人就醫(yī)，東旭的后勤保障體系總是盡最大努力免去員工的生活之憂，使其盡快融入工作。
“養(yǎng)兵千日用兵一時”，多年的國企管理經(jīng)驗，使得李兆廷在管理一家民營企業(yè)時，思考的最多的就是人的管理，如何將國企式的穩(wěn)健管理與民營企業(yè)的機制靈活相得益彰，有效結(jié)合，從而創(chuàng)造出更大的生產(chǎn)力，從而實現(xiàn)他的“產(chǎn)業(yè)報國夢”。
“什么叫人本？就是尊重與感恩，就是一起做事，一同分享”李兆廷說。
