“I LOVE YOU！”

據(jù)說(shuō)這是李書(shū)福在2010年收購(gòu)案簽約前最后一道關(guān)卡——沃爾沃工會(huì)問(wèn)“為什么要收購(gòu)沃爾沃？”時(shí)，說(shuō)出的一句話。這就好比一位窮小子在向一位公主求婚時(shí)，這三個(gè)字成為最核心、內(nèi)心最真實(shí)的表達(dá)。或許是因?yàn)閳?zhí)著，或是感動(dòng)，伴隨著工會(huì)的同意，李書(shū)福如愿以償，“抱得美人歸”。

作為中國(guó)民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)創(chuàng)世紀(jì)般的收購(gòu)舉動(dòng)，吉利汽車(chē)和沃爾沃汽車(chē)的聯(lián)姻時(shí)刻都備受關(guān)注，它們的每一個(gè)舞步，都被解讀為中國(guó)汽車(chē)與世界接觸的最曼妙的肢體語(yǔ)言。是的，李書(shū)福用自己的智慧，讓外界認(rèn)為不可能的收購(gòu)案實(shí)現(xiàn)了商業(yè)上的成功，也開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)汽車(chē)乃至中國(guó)企業(yè)在品牌收購(gòu)案上的創(chuàng)舉。

如今，這場(chǎng)戀愛(ài)已經(jīng)走過(guò)10個(gè)年頭，并結(jié)出累累碩果。吉利與沃爾沃聯(lián)姻技術(shù)研發(fā)中心，共筑CMA模塊架構(gòu)愛(ài)巢，生子領(lǐng)克，感情從開(kāi)始時(shí)的質(zhì)疑進(jìn)入到不斷磨合，再攜手步入幸福甜蜜時(shí)代。同時(shí)這場(chǎng)聯(lián)合，也讓吉利與沃爾沃通過(guò)雙方的助力，讓每一方都變得更加強(qiáng)大，沃爾沃即將實(shí)現(xiàn)80萬(wàn)輛的年銷(xiāo)目標(biāo)，吉利也一舉成為中國(guó)自主品牌銷(xiāo)量冠軍企業(yè)，站上年銷(xiāo)量150萬(wàn)輛的巔峰時(shí)刻。

在肯定過(guò)去十年的成績(jī)之際，不得不思考，吉利-沃爾沃未來(lái)十年究竟會(huì)怎樣？雖然我們更希望吉利-沃爾沃繼續(xù)好下去，但在未來(lái)的大變局時(shí)代，吉利-沃爾沃究竟會(huì)遇到怎樣的風(fēng)險(xiǎn)和難題？

畢竟是商業(yè)的世界，縱使李書(shū)福是一位念舊情的人，或也最終抵不過(guò)商業(yè)利益和價(jià)值帶來(lái)的影響和變數(shù)。從戴姆勒-克萊斯勒的合并到解體，從福特對(duì)沃爾沃的入手到放棄，再?gòu)睦字Z-日產(chǎn)聯(lián)盟的成功成名到名存實(shí)亡，過(guò)去任何一個(gè)為人稱(chēng)道的合作或合并，最終都因?yàn)楦鞣N因素走向分離。

合的原因幾乎也很簡(jiǎn)單，說(shuō)體面一些叫“共贏”，及雙方之間能為對(duì)方帶去什么，難聽(tīng)一些叫“利用”，各取所需，基本上都是圍繞技術(shù)、市場(chǎng)、資金、協(xié)同這四個(gè)最核心的點(diǎn)開(kāi)展。比如吉利與沃爾沃即將進(jìn)行的大整合，雙方的打包上市以及動(dòng)力總成部門(mén)的合并，共贏之路還將繼續(xù)進(jìn)行走下去。

十年之后，恰恰在這四個(gè)方面上都開(kāi)始存在變數(shù)，技術(shù)吸收到位后、市場(chǎng)拓展出現(xiàn)變局時(shí)、資金方面存在壓力時(shí)、協(xié)同或出現(xiàn)相互影響時(shí)，內(nèi)部的裂痕就開(kāi)始了。更不用說(shuō)放眼更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，發(fā)源于公司和品牌深層次的文化沉淀與融合，終將成為裂痕的根源，就像發(fā)源于德國(guó)的戴姆勒沒(méi)辦法與美國(guó)的克萊斯勒共舞一樣，就像來(lái)自于美國(guó)本土的福特品牌最終沒(méi)辦法駕馭來(lái)自瑞典、日本、英國(guó)等擁有不同文化的汽車(chē)品牌一樣。

這似乎也回應(yīng)了那句話，天下大勢(shì)，分久必合，合久必分。

追憶似水流年

“它購(gòu)買(mǎi)沃爾沃的目的已經(jīng)達(dá)到了，未來(lái)沃爾沃將被福特忍痛割?lèi)?ài)，福特必然會(huì)出售沃爾沃?！笔嗄昵?，當(dāng)記者采訪李書(shū)福為什么認(rèn)為收購(gòu)沃爾沃能夠?qū)崿F(xiàn)時(shí)，李書(shū)福如此表示。是的，任何商業(yè)動(dòng)作背后，都有利益在背后推動(dòng)。是收是拋，除了情懷的要素外，還有更多商業(yè)利益和價(jià)值的考量。

特別是在當(dāng)前行業(yè)動(dòng)蕩的前提下，分裂合并時(shí)刻都在發(fā)生，比如大眾與福特結(jié)盟了，奔馳和寶馬也牽手針對(duì)自動(dòng)駕駛技術(shù)的研發(fā)展開(kāi)長(zhǎng)期合作，F(xiàn)CA和PSA也實(shí)現(xiàn)了閃婚。不過(guò)合的同時(shí)，分裂也時(shí)刻在進(jìn)行中，比如雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟因?yàn)楦甓鞅徊抖霈F(xiàn)裂痕，塔塔集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)壓力下計(jì)劃為捷豹路虎尋找合作伙伴。

對(duì)李書(shū)福來(lái)說(shuō)，嘗到整合甜頭的他一直都是合并的推崇者。還記得2018年吉利收購(gòu)戴姆勒股份時(shí)，李書(shū)福在外媒發(fā)表的署名文章表示：汽車(chē)制造商必須合作，否則就有被吞并的風(fēng)險(xiǎn)：“汽車(chē)行業(yè)必須思考如何協(xié)作與創(chuàng)新的新路徑，幾乎沒(méi)有公司可以單打獨(dú)斗?！?/p>

所以今年2月份，吉利與沃爾沃宣布將組建一個(gè)新的汽車(chē)集團(tuán)，繼續(xù)在財(cái)務(wù)、采購(gòu)、研發(fā)上進(jìn)行協(xié)同，并通過(guò)上市公司實(shí)現(xiàn)與全球資本的對(duì)接。同時(shí)，吉利還需要繼續(xù)向沃爾沃學(xué)習(xí)，去年年底，吉利計(jì)劃與沃爾沃重組動(dòng)力總成業(yè)務(wù)，4月份外媒又傳出沃爾沃或與戴姆勒正在謀求聯(lián)合開(kāi)發(fā)燃油發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)降低成本，這背后都有吉利在其中牽線搭橋，吉利也將成為未來(lái)這一系列技術(shù)合作和協(xié)同的最大受益者。

對(duì)吉利而言，不斷促成合作就是進(jìn)軍全球汽車(chē)行業(yè)主流位置的一塊跳板和捷徑。關(guān)于這樣的案例，從汽車(chē)圈到行業(yè)外，不勝枚舉，就像當(dāng)初戴姆勒與克萊斯勒的合并一樣。克萊斯勒想進(jìn)歐洲，而戴姆勒則想擴(kuò)大美國(guó)市場(chǎng)的份額，兩個(gè)公司分別在歐洲和北美擁有龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而且互不重疊，這樣的網(wǎng)絡(luò)整合背后隱藏著巨大的商業(yè)潛力。彼時(shí)戴姆勒側(cè)重轎車(chē)，克萊斯勒則在多功能越野車(chē)、面包車(chē)和輕型卡車(chē)領(lǐng)域，雙方在技術(shù)平臺(tái)共享方面也是大有可為。

是的，吉沃與戴克之間亦是有著異曲同工之處，沃爾沃有技術(shù)和研發(fā)實(shí)力，但需要錢(qián)和中國(guó)市場(chǎng)，吉利可以通過(guò)資本市場(chǎng)的模式和中國(guó)龐大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)做背書(shū)，借沃爾沃的技術(shù)樹(shù)立強(qiáng)大品牌力，同時(shí)也可以借沃爾沃在全球的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)快速實(shí)現(xiàn)全球化，各取所需。

構(gòu)想非常美好，但戴克之間的發(fā)展形勢(shì)并沒(méi)有朝預(yù)期的方向發(fā)展。受累于成本等原因，克萊斯勒連年虧損，這讓戴姆勒不堪重負(fù)，隨后不得不進(jìn)行拆分，戴姆勒最終脫手克萊斯勒。這個(gè)案例放在福特身上也同樣適用，在90年代末期福特相繼購(gòu)入沃爾沃和捷豹路虎，最后在危機(jī)中不得不忍痛割?lèi)?ài)，瘦身自救。

我們并不否認(rèn)沃爾沃的技術(shù)實(shí)力以及在某些領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)性，但它本身就不如大國(guó)品牌大眾、豐田、奔馳這樣有強(qiáng)勁力量和遠(yuǎn)大格局，具備自身的局限性，一個(gè)百年品牌，幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，寄人籬下，已經(jīng)談不上強(qiáng)大可言，就像同出自北歐的諾基亞和愛(ài)立信一樣，但他們的結(jié)局殊途同歸。

所以說(shuō)得更直白一點(diǎn)，吉利聯(lián)合沃爾沃研發(fā)CMA、PMA架構(gòu)、合并動(dòng)力總成部門(mén)，就跟當(dāng)初福特從沃爾沃獲得平臺(tái)技術(shù)和發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)一樣，只不過(guò)李書(shū)福了解人性，在向沃爾沃“索取”的同時(shí)，也通過(guò)交換股權(quán)的方式讓沃爾沃吃下一顆定心丸。

與此同時(shí)，吉利還在不斷物色更高技術(shù)水準(zhǔn)的汽車(chē)公司和品牌，為自己的未來(lái)的發(fā)展賦能，收購(gòu)沃爾沃集團(tuán)股份覬覦商用車(chē)，收購(gòu)戴姆勒股份覬覦汽車(chē)發(fā)明者的合作，收購(gòu)路特斯尋求在輕量化技術(shù)等領(lǐng)域的進(jìn)步，因?yàn)槔顣?shū)福知道，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終都?xì)w結(jié)為核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。

或許，沒(méi)有誰(shuí)比李書(shū)福更擅長(zhǎng)通過(guò)合作去提升吉利的造車(chē)水平了。

十年奇跡

必須承認(rèn)：吉利收購(gòu)沃爾沃的案例，是近些年來(lái)汽車(chē)商業(yè)收購(gòu)案中最成功的案例，這場(chǎng)看似不可能成的事情，讓李書(shū)福通過(guò)資金盤(pán)活、技術(shù)共享，并借助中國(guó)汽車(chē)過(guò)往10年的飛速壯大，實(shí)現(xiàn)了雙方共同的進(jìn)步與飛越。

十年，吉利汽車(chē)年銷(xiāo)量從32萬(wàn)輛邁上150萬(wàn)輛的高峰，市占率從不到3%增長(zhǎng)至6%，連續(xù)保持了三年自主品牌第一的市場(chǎng)地位；沃爾沃全球則從十年前的33萬(wàn)輛飛越至現(xiàn)在的70萬(wàn)輛，第二故土中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量從3萬(wàn)輛飛漲至16萬(wàn)輛。

不僅如此，吉利與沃爾沃都獲得了強(qiáng)大的內(nèi)生力量。通過(guò)資金的注入和放手發(fā)展，沃爾沃成功實(shí)現(xiàn)了復(fù)活與復(fù)興，構(gòu)建了全球化的研發(fā)和制造體系。是的，一個(gè)擁有80年成熟造車(chē)經(jīng)驗(yàn)的汽車(chē)品牌，只需要稍微推動(dòng)一下，就能夠迸發(fā)出巨大能量。

當(dāng)然變化最大的還是吉利，李書(shū)福從看中沃爾沃的那一刻，他就明白這家世界近百年的汽車(chē)品牌，在歷史發(fā)展長(zhǎng)河中積累了大量的核心技術(shù)，吉利能夠從中學(xué)到不少的技術(shù)、制造理念和管理經(jīng)驗(yàn)，這將對(duì)吉利的技術(shù)、制造的升級(jí)，造車(chē)水平和品牌價(jià)值的提升提供極大幫助。

沃爾沃的能力不僅如此，除了推動(dòng)了吉利發(fā)展與壯大，甚至在國(guó)際化的管理和收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)方面，也為之后吉利收購(gòu)寶騰路特斯，收購(gòu)沃爾沃集團(tuán)股份、戴姆勒股份提供了經(jīng)驗(yàn)和借鑒意義。毫無(wú)疑問(wèn)，這些力量的匯聚帶動(dòng)了吉利這個(gè)企業(yè)和品牌，在世界汽車(chē)領(lǐng)域乃至商業(yè)領(lǐng)域，成為民營(yíng)企業(yè)的典型和驕傲。

回望過(guò)去十年，吉利收購(gòu)沃爾沃在商業(yè)上為什么十分成功，特別是與上汽收購(gòu)雙龍、北汽收購(gòu)薩博相比，成為國(guó)內(nèi)汽車(chē)收購(gòu)案最成功的典范？最核心的點(diǎn)還是在于技術(shù)孵化與拿來(lái)主義的區(qū)別，文化認(rèn)同、發(fā)展協(xié)同與單純收購(gòu)的差異。

核心關(guān)鍵之一在于學(xué)習(xí)。吉利并沒(méi)有重蹈上汽收購(gòu)雙龍那樣拿來(lái)主義的覆轍，而是通過(guò)人才交流，技術(shù)合作的方式，取之以漁，一點(diǎn)點(diǎn)將沃爾沃造車(chē)90年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)，吉利也在多個(gè)場(chǎng)合表示，沃爾沃表面上與吉利是兄弟，但更多卻是老師。

中歐研發(fā)中心、CMA架構(gòu)，以及吉利自己的BMA架構(gòu)，都是從沃爾沃造車(chē)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)來(lái)的，進(jìn)而讓吉利建立的自己的技術(shù)體系、研發(fā)體系，升級(jí)改造了制造能力。之前也有吉利工程師放言，2022年左右吉利在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上將趕超沃爾沃。

核心之二是尊重和包容。吉利幾乎沒(méi)有干涉沃爾沃的經(jīng)營(yíng)，這也是李書(shū)福大智慧的體現(xiàn)。從“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，到投入110億美元讓沃爾沃獨(dú)立進(jìn)行技術(shù)平臺(tái)的研發(fā)，讓沃爾沃按照自己的節(jié)奏和調(diào)性，一步步走到了今天，雖然在外界看來(lái)較為緩慢，但正是這種容忍和佛系，這場(chǎng)錫婚能夠維系至今，也讓文化上沒(méi)有發(fā)生太多的中瑞沖突。

當(dāng)然在尊重和包容中，也有主動(dòng)的奉獻(xiàn)與給予，這無(wú)論是放在人際交往還是商業(yè)互惠上都是一個(gè)道理，換句話說(shuō)李書(shū)福在商業(yè)合作上的成功，更多來(lái)自付出，讓出更多的條件，之后才有禮尚往來(lái)般的收獲，這一點(diǎn)在收購(gòu)寶騰49.9%的股份上體現(xiàn)得最為明顯。

核心之三是創(chuàng)造。一方面是因?yàn)槲譅栁衷谌蚱?chē)產(chǎn)業(yè)中來(lái)說(shuō)，其實(shí)力并非是最強(qiáng)大的，90年的歷史也尚未踏上100萬(wàn)輛的門(mén)檻；另一方面當(dāng)前汽車(chē)新四化的轉(zhuǎn)型，沃爾沃在這方面也并非領(lǐng)先，所以它必須站在沃爾沃的肩上，不斷進(jìn)行創(chuàng)造和探索，也才有了現(xiàn)在大家看到的曹操出行、飛行汽車(chē)、衛(wèi)星方面的布局，這都是在為未來(lái)新四化做準(zhǔn)備。

中國(guó)汽車(chē)與外資品牌合資30多年，市場(chǎng)并沒(méi)有換來(lái)所謂的核心技術(shù)，反而讓外資品牌在中國(guó)占據(jù)60%的份額。而從吉利收購(gòu)沃爾沃開(kāi)始，代表中國(guó)品牌創(chuàng)造力的吉利，用吉利獨(dú)有的方式在企業(yè)收購(gòu)、品牌運(yùn)作、模式創(chuàng)新方面帶來(lái)了新的突破，它締造的奇跡、創(chuàng)下的非凡意義和價(jià)值，和為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)創(chuàng)下的形象和口碑，無(wú)不讓人心潮澎湃。

領(lǐng)克成長(zhǎng)的天花板

4月10日，吉利又誕生了一個(gè)全新的汽車(chē)品牌——楓葉汽車(chē)。雖然這個(gè)品牌放在了吉利科技集團(tuán)旗下，是為了未來(lái)大出行方式誕生的全新汽車(chē)品牌，但從華普到康迪之間的糾葛，乃至在大多數(shù)消費(fèi)者眼中，它依然與吉利存在千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。甚至可以理解吉利自2014年回歸一個(gè)吉利之后，又走上了一條多品牌發(fā)展的道路。

姑且不說(shuō)與沃爾沃合作的新高端品牌領(lǐng)克的出現(xiàn)，是中國(guó)品牌高端向上突破的必然，目前已經(jīng)取得了26萬(wàn)用戶的首肯，但是如幾何、極星、楓葉這樣的新品牌，以純電動(dòng)車(chē)品牌的身份，鑲嵌進(jìn)吉利、領(lǐng)克、沃爾沃幾個(gè)品牌中，在獨(dú)立的道路上艱難前行。

可以理解，上述這些新品牌，一方面是應(yīng)對(duì)新的轉(zhuǎn)型時(shí)代，從燃油到新能源、使用方式的轉(zhuǎn)變，有這個(gè)契機(jī)進(jìn)行新品牌的打造。問(wèn)題在于，新時(shí)代的出現(xiàn)，就一定要推出一個(gè)全新的品牌嗎？

2008年時(shí)，有媒體報(bào)道稱(chēng)基于普銳斯在全球的良好銷(xiāo)售態(tài)勢(shì)，豐田正計(jì)劃將普銳斯做成一個(gè)包含全型號(hào)系列產(chǎn)品的相對(duì)獨(dú)立的全新品牌，生產(chǎn)Coupe版普銳斯等多種車(chē)型。遺憾的是直到今天，我們并沒(méi)有看到獨(dú)立的普銳斯品牌，反而這臺(tái)掛著豐田牛頭標(biāo)的汽車(chē)，帶領(lǐng)豐田混動(dòng)產(chǎn)品已經(jīng)在全球累計(jì)銷(xiāo)量突破1300萬(wàn)輛。

再比如通用，很早就切入到電氣化領(lǐng)域，但是在新能源的舉動(dòng)上，無(wú)論是雪佛蘭的Volt還是Bolt，以及別克的VELITE，都是依托于原來(lái)的品牌。再看看奔馳、大眾進(jìn)軍電動(dòng)化之際，也未曾看到其啟用一個(gè)全新的品牌。更不用說(shuō)豐田在推出Mirai時(shí)，同樣是汽車(chē)能源時(shí)代的變革，依然將那個(gè)讓人們熟悉的牛頭標(biāo)印刻在這個(gè)時(shí)代跨步的道路上。

是的，算上未來(lái)吉利即將運(yùn)營(yíng)的Smart，吉利控股集團(tuán)旗下的汽車(chē)品牌多達(dá)11個(gè)，再算上摩托車(chē)品牌，構(gòu)建了與大眾集團(tuán)一樣多的品牌矩陣。但與大眾集團(tuán)不一樣的是，吉利控股旗下的汽車(chē)品牌及價(jià)格的帶寬并不及大眾集團(tuán)那樣廣泛，比如大眾旗下的賓利、布加迪、蘭博基尼等超豪華品牌的市場(chǎng)極其小眾，主流的汽車(chē)品牌僅有大眾、奧迪，以及更加側(cè)重歐洲區(qū)域市場(chǎng)的西雅特和斯柯達(dá)。所以對(duì)吉利來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)產(chǎn)品擠占在售價(jià)5-50萬(wàn)元的市場(chǎng)中，真的需要那么多品牌來(lái)瓜分嗎？

更值得一提的是，一個(gè)新品牌的打造，需要太多的時(shí)間和精力。之前有營(yíng)銷(xiāo)人士告訴《汽車(chē)公社》，花20億人民幣打造一款新產(chǎn)品，最多只能讓10%的人知道。而之前，前斯柯達(dá)董事長(zhǎng)范安德在考慮斯柯達(dá)進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)表示，要讓美國(guó)人知道斯柯達(dá)品牌，可能需要花費(fèi)50億美金。在愈加成熟的全球市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，新品牌成長(zhǎng)的窗口期越來(lái)越狹窄。

或許對(duì)大吉利來(lái)說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略短期來(lái)看是有助于形成“多生孩子好打架”局面，于大，這是吉利控股集團(tuán)進(jìn)軍全球汽車(chē)集團(tuán)十強(qiáng)的基本保障，于小，也有利于侵占各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)而提高市占率。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，品牌間的分散發(fā)展，各自為政并不利于集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)久的健康和可持續(xù)發(fā)展。

以沃爾沃為例，其目前在全球乃至中國(guó)市場(chǎng)上的無(wú)底線價(jià)格的下探，已經(jīng)切入到領(lǐng)克所在的價(jià)格地帶。未來(lái)吉利的200萬(wàn)輛和領(lǐng)克的100萬(wàn)輛的目標(biāo)，以及領(lǐng)克和吉利持續(xù)往上攻打的趨勢(shì)，勢(shì)必會(huì)長(zhǎng)期被沃爾沃混亂的價(jià)格體系所壓制，未來(lái)價(jià)格體系支撐不起來(lái)的沃爾沃顯然無(wú)力承擔(dān)率領(lǐng)整個(gè)“大吉利”去構(gòu)建“沃爾沃-領(lǐng)克-吉利”品牌次第序列的強(qiáng)大使命，它已經(jīng)逐漸成為吉利汽車(chē)和領(lǐng)克汽車(chē)上攻的潛在障礙者。

在大吉利的整個(gè)體系中，品牌次第序列排名最核心的永遠(yuǎn)只有吉利和領(lǐng)克，其他品牌都只是補(bǔ)充和附庸。所以面對(duì)下一個(gè)十年，吉利一旦擁有了足夠多的造車(chē)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，勢(shì)必會(huì)考慮從脫手沃爾沃開(kāi)始，要么在品牌上做出簡(jiǎn)化，踏踏實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)豐田，把兩個(gè)最核心的品牌吉利和領(lǐng)克經(jīng)營(yíng)好，而這些年在品牌建設(shè)上進(jìn)展不大的沃爾沃，已經(jīng)不再具備整個(gè)品牌高地的標(biāo)桿意義。

從分散到統(tǒng)一

下一個(gè)十年，李書(shū)福會(huì)將它的帝國(guó)構(gòu)建成一個(gè)怎樣的吉利？

當(dāng)前吉利是自主第一，吉利旗下的產(chǎn)品也在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中扮演著重要的角色、擔(dān)當(dāng)核心力量。不過(guò)一家獨(dú)大的公司是危險(xiǎn)的，老大慣性思維是危險(xiǎn)的，而一個(gè)龐然大物的轉(zhuǎn)身與改變也注定相當(dāng)艱難，就像汽車(chē)發(fā)明者奔馳在面對(duì)下一個(gè)130年的畏首畏尾一樣，它該如何保持繼續(xù)領(lǐng)先？月盈則虧，亙古不變。

福兮禍所伏，遇到問(wèn)題再轉(zhuǎn)眼，或已是滄海桑田，何況當(dāng)下的吉利輝煌的背后，已經(jīng)隱藏著不少難以解答的難題。吉利為什么從150萬(wàn)輛的路上掉下來(lái)？從產(chǎn)品到銷(xiāo)售，吉利搭建了200萬(wàn)輛班子和人馬，為什么難以抵達(dá)？過(guò)去兩年吉利所推出來(lái)的新產(chǎn)品產(chǎn)品力并不差，技術(shù)實(shí)力應(yīng)該達(dá)到自主品牌的最強(qiáng)水平，為何最后的目標(biāo)都難以達(dá)到管理層的預(yù)期？

是的，可以說(shuō)這其中有很大一部分是市場(chǎng)的原因，市場(chǎng)是殘酷的，市場(chǎng)也并不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)更慘烈而同情誰(shuí)。而且對(duì)車(chē)企而言，布局市場(chǎng)更需要極強(qiáng)的前瞻能力和洞察能力，還需要對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和諸多不確定性因素進(jìn)行評(píng)估。

以史為鑒可以知興替，無(wú)論是戴克也好，無(wú)論是捷豹路虎還是沃爾沃也好，他們之所以分分合合，最大的割裂和變數(shù)是市場(chǎng)之外的文化之間的融合。大眾12個(gè)品牌之所以能夠共生，離不開(kāi)他們均以歐洲為文化積淀，流淌著歐洲血統(tǒng)。

但吉利控股集團(tuán)不一樣，目前旗下的品牌擁有中國(guó)、瑞典、東南亞、英國(guó)等血統(tǒng)，文化層面的融合本來(lái)就是一大難題。猶如福特當(dāng)年多品牌戰(zhàn)略走向消亡一樣，來(lái)自日本的馬自達(dá)、英國(guó)的捷豹路虎、瑞典的沃爾沃以及美國(guó)本土品牌等多元化文化難以融合是一個(gè)道理，這是一個(gè)用模式難以解答的難題。

猶如戈恩主導(dǎo)的雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟，毫無(wú)疑問(wèn)是全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)合作領(lǐng)域中最成功的典范，甚至超過(guò)吉利與沃爾沃之間的意義與價(jià)值。表面上這些年雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟在運(yùn)營(yíng)上風(fēng)光無(wú)限，協(xié)同效應(yīng)不斷實(shí)現(xiàn)最大化，但從內(nèi)心來(lái)講，日產(chǎn)或許從來(lái)都沒(méi)有完全認(rèn)同法國(guó)人的領(lǐng)導(dǎo)，這才有了日產(chǎn)倒戈戈恩，全球最大的汽車(chē)聯(lián)盟瀕臨瓦解，甚至可以說(shuō)名存實(shí)亡。

未來(lái)的不確定性和變數(shù)，實(shí)在太多了。

當(dāng)前，無(wú)論是吉利還是沃爾沃，都已經(jīng)進(jìn)入現(xiàn)階段的巔峰時(shí)刻，吉利通過(guò)不斷的新產(chǎn)品推出，也只能徘徊在150萬(wàn)輛的門(mén)檻之前，沃爾沃則在新產(chǎn)品的牌出完了之后，面臨下一個(gè)增長(zhǎng)的困難期，甚至雙方在財(cái)務(wù)營(yíng)收和利潤(rùn)方面，也受到了行業(yè)變革下的波及。于商業(yè)和資本的角度來(lái)講，沃爾沃正處在品牌價(jià)值的最高點(diǎn)，2020年的80萬(wàn)輛，以及未來(lái)的100萬(wàn)輛，難度更甚。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加劇，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在疫情之后不可避免帶來(lái)的系列連鎖反應(yīng)，要實(shí)現(xiàn)前十年的增幅幾乎是小概率事件，收縮和虧損也不無(wú)可能，一旦沒(méi)錢(qián)了，所有乘積下來(lái)的矛盾就會(huì)爆發(fā)。而更精細(xì)化的企業(yè)運(yùn)作、管理和協(xié)同，將成為吉利未來(lái)十年所面臨的最大挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)，比上一個(gè)十年難了數(shù)倍。

未來(lái)十年，待到吉利將沃爾沃的技術(shù)實(shí)力吸收得差不多的時(shí)候，不妨嘗試從脫手沃爾沃開(kāi)始。我們并不是鼓吹吉利就要把沃爾沃拋棄掉，從商業(yè)上來(lái)說(shuō)這或許是正確的選擇，但從情感的角度來(lái)看，這也有些卸磨殺驢的感覺(jué)，這個(gè)過(guò)程對(duì)沃爾沃來(lái)說(shuō)殘忍了一些。不過(guò)對(duì)重情感的李書(shū)福而言，或許可以從脫手一部分沃爾沃股權(quán)開(kāi)始，簡(jiǎn)化旗下分散的品牌矩陣，為吉利和領(lǐng)克更加統(tǒng)一的未來(lái)讓步。