中國汽車業(yè)中，新勢(shì)力銷量占整體市場(chǎng)不到 5%，卻幾乎集中了所有注意力。大多時(shí)候，人們不談?wù)摵腺Y車企，認(rèn)為他們動(dòng)作緩慢，也忽略他們相當(dāng)于新勢(shì)力四倍的銷量。

合資車企的變革實(shí)際比多數(shù)人預(yù)想中更早、更迅速也更猛烈。2022 年 8 月底，在廣汽豐田，技術(shù)總監(jiān)柳文斌接到通知，他來總管一款新車型純電 SUV 鉑智 3X 的開發(fā)，擔(dān)任首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

廣汽豐田成立 20 年，他是第一個(gè)首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。過去，這一職位上只有日本豐田的工程師。和過去直接從豐田導(dǎo)入車型不同，鉑智 3X 是廣汽豐田第一款聯(lián)合開發(fā)車型。廣汽豐田負(fù)責(zé)產(chǎn)品定義和開發(fā)，從車身到三電 “自己從頭做規(guī)劃”。

所有合資品牌中，這也是第一個(gè)由中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)研發(fā)的新能源車型。合資車企少有中方團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)開發(fā)，但廣豐打破了慣例。

廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理文大力很堅(jiān)決。2024 年是他擔(dān)任廣豐執(zhí)行副總經(jīng)理的第五年，他說自己感受到空前危機(jī)，“如果還不快速變革，這間公司也會(huì)陷入困境”。在聯(lián)合開發(fā)車型上，廣汽豐田要 “集整個(gè)公司所有力量”。

豐田文化向來講究繼承、改善，少提變革。但文大力 2024 年提出，整個(gè)廣豐都要 “二次創(chuàng)業(yè)”。他在內(nèi)部、在外部反復(fù)講要靠自己，“ 20 歲了，永遠(yuǎn)等別人不行，必須要全面自立化”。

一位在廣豐多年的員工感受到管理層的緊迫，“最近一年，廣豐的技術(shù)人員和一些供應(yīng)商很少在晚上 9 點(diǎn)鐘前下班”。

文大力在廣豐體系中近 20 年，管理過采購、營銷，深受豐田文化影響，在乎安全、品質(zhì)，也敢于突破。2022 年疫情期間，中國汽車市場(chǎng)受限、大多車企銷量下跌，他曾帶領(lǐng)廣汽豐田銷量逆勢(shì)增長(zhǎng) 21% 至 100.5 萬輛。

但新能源市場(chǎng)的變化比想象中快，2024 年 7 月起，新能源市場(chǎng)滲透率已超過 50%，比 2020 年時(shí)工信部的預(yù)測(cè)提早十年，也比全球其他汽車市場(chǎng)智能化、電動(dòng)化的變化更快。豐田的車型要兼顧全球需求，它的燃油車依舊領(lǐng)先，但許多購車者換了方向。

2024 年，廣豐的銷量同比下滑 14.5% 至 77 萬輛，是合資品牌中表現(xiàn)較好的一批。這個(gè)銷量也超出大多數(shù)中國車企，許多合資品牌選擇守，但廣豐選擇大力變革，不只為應(yīng)對(duì)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，更出于長(zhǎng)期規(guī)劃。

新目標(biāo)是面向 2030 年重新回到百萬銷量，成為智電時(shí)代的頭部品牌，同時(shí)建立廣汽豐田自己的整車研發(fā)能力。

另一款聯(lián)合開發(fā)的車型是 C 級(jí)純電轎車鉑智 7，開發(fā)時(shí)間約兩年半。首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人葉志輝不是研發(fā)出身，此前主要負(fù)責(zé)商品定義——這是個(gè)大膽的決策。不只在合資品牌，傳統(tǒng)車企造車幾乎都是研發(fā)主導(dǎo)、銷售驅(qū)動(dòng)，少有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目——這更像新勢(shì)力的做法。

廣豐以前所未有的決心投入鉑智 3X 和鉑智 7，“只能成功，不能失敗”。

智能化短期內(nèi)是短板，廣豐的策略是 “組隊(duì)競(jìng)技”，充分利用第三方資源，和華為、Momenta 等頭部智能化供應(yīng)商合作，快速提高產(chǎn)品智能化水平。

2024 年，廣汽豐田將第九代凱美瑞引入中國時(shí)，專門升級(jí)成高通 8155 的座艙芯片，和華為合作開發(fā)車機(jī)系統(tǒng)。

鉑智 3X 和 鉑智 7 給了廣豐更大空間。比如，定位 10 萬級(jí)的鉑智 3X 會(huì)搭載 Momenta 端到端高階智駕，2025 年 3 月正式上市，和小鵬、零跑等新勢(shì)力拉平。這是合資品牌第一款用端到端高階智駕的車型。

鉑智 3X 將于 2025 年 3 月上市。

兩位首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有壓力，但更多是興奮。“過去導(dǎo)入豐田的全球車型，我們只是做一些小調(diào)整、小改動(dòng)，但在聯(lián)合開發(fā)的車型上，我們可以從產(chǎn)品定義開始，從頭做?！?葉志輝說。

他們?cè)炝耸畮啄贶嚕煜と绾巫龊闷焚|(zhì)，但關(guān)鍵是如何造一臺(tái)用戶覺得好的車。廣豐將新勢(shì)力作為學(xué)習(xí)對(duì)象，揣摩從用戶視角重新看一輛車。他們改變用戶調(diào)研的方式，除了聊購車，也關(guān)心用戶的工作、生活和家庭，挖掘尚沒有被滿足的需求。

比如，鉑智 3X 在扶手箱內(nèi)增加了一張隔板，進(jìn)行分割，可以更好地保護(hù)私密物品。

成本這時(shí)成了其次，在鉑智 3X 的中控屏幕下，有一顆 “下電” 按鈕。按住連續(xù) 2 秒或連續(xù)按 3 次，車就會(huì)逐漸斷電，目的是在緊急情況下，確保用戶可以控制車速。

為了增加這個(gè)用于緊急制動(dòng)的 “下電” 按鈕，廣豐團(tuán)隊(duì)改造了電子平臺(tái)，投入工時(shí)費(fèi)用約 150 萬元。但他們覺得很值，“安全、安心永遠(yuǎn)是第一優(yōu)先級(jí)，即便花在用戶看不到的地方”。

鉑智 3X 上的 “下電” 按鈕。

過去 20 年經(jīng)營，廣汽豐田成為中國最重要的車企之一，累積 900 萬名用戶，“凱美瑞” 成為一代人心中神車。它幫助一批中國本土供應(yīng)商和經(jīng)銷商成長(zhǎng)起來，也提供了汽車行業(yè)的管理和精英培育——小鵬、零跑都曾有高管出身廣汽豐田。

中國汽車產(chǎn)業(yè)從落后到超越、從稚嫩到成熟的過程中，廣汽豐田等合資品牌在培育人才、建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，打造 4S 經(jīng)銷體系、幫助本土汽車零部件供應(yīng)商成長(zhǎng)上提供了許多經(jīng)驗(yàn)，“某種程度上，合資車企的歷史使命已經(jīng)完成了”。文大力說，“這是全價(jià)值鏈和全產(chǎn)業(yè)鏈的再造”。

當(dāng)汽車變得電動(dòng)化、智能化時(shí)，過去的積累、經(jīng)驗(yàn)和資源仍然在。“我們有培育了 20 年的制造、銷售、供應(yīng)鏈人才，也有品質(zhì)優(yōu)秀的供應(yīng)商”。

鉑智 3X 和鉑智 7 是這場(chǎng) “二次創(chuàng)業(yè)” 的重要一仗，將驗(yàn)證廣汽豐田新的造車方法是否能打動(dòng)用戶。這只是開始，未來三年，廣汽豐田每年將有 1-2 款新車上市?！拔覀儠?huì)背水一戰(zhàn)”。文大力說。

以下是《亞洲新能源汽車網(wǎng) LatePost》和廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理文大力、鉑智 3X 首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人柳文斌、鉑智 7 首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人葉志輝的對(duì)話：“如果不變革，廣汽豐田也可能陷入困境”亞洲新能源汽車網(wǎng)：合資品牌 2024 年普遍銷量下跌，廣汽豐田銷量下滑 14.5%。你們?cè)趺纯偨Y(jié)市場(chǎng)的變化？

文大力：當(dāng)時(shí)真的沒想到中國汽車市場(chǎng)變化那么快。以前新能源的基礎(chǔ)設(shè)施不太完善，發(fā)展受限，原本預(yù)計(jì)新能源滲透率到 2035 年能到 50%，但 2024 年 7 月就實(shí)現(xiàn)了，提早了大概十年。過程中，很多汽車公司倒掉了。

我們的產(chǎn)品布局趕不上中國市場(chǎng)的快速變化，現(xiàn)在變得被動(dòng)。如果我們還不快速成長(zhǎng)、改革的話，這家公司可能也會(huì)有危險(xiǎn)。這種危機(jī)感，我相信即便不在汽車業(yè)也能感覺到。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你們 2022 年有百萬銷量，2024 年銷量也超過 77 萬，很難想象廣汽豐田會(huì)有生死危機(jī)。

文大力：這完全不奇怪。

我今早跟管理層開會(huì)說，中國一年大學(xué)畢業(yè)生 1100 萬，日本也就六七十萬，中國的員工鉚足了勁、加上物力配合往前趕，西方一些國家員工很少加班。如果大家都要做人工智能、做智駕，起碼在速度感上，雙方差距蠻大。海外品牌的決策層不在中國市場(chǎng)，不能親身感受一線的最新變化，他們需要時(shí)間來理解中國的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

當(dāng)中國車企都這樣做時(shí)，你不做，就可能會(huì)導(dǎo)致公司陷入困境。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：大部分傳統(tǒng)自主車企在 2022 年前并不相信新能源車，合資車企更晚。你什么時(shí)候意識(shí)到了危機(jī)？

文大力：2020 年、2021 年時(shí)，我們意識(shí)到汽車市場(chǎng)要發(fā)生很大變化了。一些新能源車企開始快速增長(zhǎng)。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：意識(shí)到危機(jī)后，你們最重要的變化是什么？

文大力：過去的產(chǎn)品是 “拿來主義”、外方輸入，現(xiàn)在是聯(lián)合開發(fā)。其實(shí)以前沒有鉑智 3X 這款純電車的開發(fā)計(jì)劃，我們和豐田溝通后，增加了這款新車。

鉑智 3X 在 2022 年 8 月底立項(xiàng)，這是我們和豐田、廣汽聯(lián)合開發(fā)的第一款車，三電、智能化都是現(xiàn)地研發(fā)，用我們認(rèn)為現(xiàn)在中國最先進(jìn)的技術(shù)，加上豐田多年積累的對(duì)汽車的認(rèn)知和品質(zhì)要求。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：相比以往從豐田引入的車型，開發(fā)鉑智 3X 最大的不同是什么？

文大力：這個(gè)項(xiàng)目的 CPL （Chief Project Leader，首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）來自廣汽豐田。CPL 可以決定這個(gè)項(xiàng)目的一切，包括品質(zhì)、商品定義、研發(fā)等。過去從來沒有過，都是豐田的人擔(dān)任。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你們?cè)趺凑f服豐田改變慣例？

文大力：廣豐、廣汽和豐田有例行的三方高層懇談會(huì)，主要討論面向未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。我們都意識(shí)到，轉(zhuǎn)型升級(jí)的大方向是不可逆的，到底什么產(chǎn)品能夠吸引中國的青年消費(fèi)者？

豐田要面向全球市場(chǎng)，各地對(duì)智能化的要求不同，不像中國市場(chǎng)要求這么高，但中國有 2300 萬輛的國內(nèi)汽車消費(fèi)市場(chǎng)。作為一家全球大型車企，它不可能放棄中國市場(chǎng)。

我們也想留住喜歡豐田品牌的中國用戶。這時(shí)，廣汽提出可以在智能化上提供支持，向合資企業(yè)輸送優(yōu)秀產(chǎn)品。各取所需，愿望就容易達(dá)成。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：聯(lián)合開發(fā)一款新車而不是引入豐田車型，你們是如何考慮的？大眾 ID 系列直接引入中國市場(chǎng)，ID 4 月銷量低于 5 千，給你們提供了什么啟發(fā)？

文大力：我們借鑒它很多，如果它成功，那我們可以更快速地成功。如果它賣得不好，那對(duì)我們也是一種經(jīng)驗(yàn)，使我們更快決定用中國最先進(jìn)的技術(shù)做鉑智 3X。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：鉑智 3X 研發(fā)的兩年多里，中國新能源車市發(fā)生了劇烈變化，競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。這款車在廣豐的定位改變了嗎？

文大力：對(duì)我們來說是一次非常重要的嘗試。外方股東這幾年的產(chǎn)品不能滿足一部分中國用戶的需求，但我們要生存下去，這時(shí)候，中方就要開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)的新產(chǎn)品。

我們聯(lián)合開發(fā)的第一款車是鉑智 3X，第二款是鉑智 7?，F(xiàn)在我們整個(gè)公司的全部力量都傾注在這兩款車上。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：所以它們只許成功，不許失敗。對(duì)嗎？

文大力：我是這樣想的。組隊(duì)競(jìng)技，希望追平新勢(shì)力亞洲新能源汽車網(wǎng)：你對(duì)鉑智 3X 要求是追平新勢(shì)力，怎么定義追平？

文大力：智能電車，說簡(jiǎn)單些就是機(jī)械、三電和智能化。在三電領(lǐng)域，豐田的技術(shù)并不落后，混動(dòng)、插混其實(shí)一個(gè)都沒落下，供應(yīng)鏈中也有相關(guān)儲(chǔ)備。

智能化包括電子平臺(tái)、智能駕駛、智能座艙，豐田略微慢一點(diǎn)。我們?cè)谙朐趺醋菲叫聞?shì)力，所以選擇中國的頭部智駕企業(yè) Momenta。

鉑智 3X 在 15 萬元級(jí)別會(huì)搭載高階智駕，基本和新勢(shì)力同步，它也是第一款搭載高階智駕的合資品牌車型。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：鉑智 7 是鉑智 3X 后聯(lián)合開發(fā)的第二款車，廣豐在其中的作用有什么變化嗎？

文大力：鉑智 3X 是緊湊型 SUV，鉑智 7 是中大型轎車，立項(xiàng)稍晚些，在智能化方面用了更多中國頭部供應(yīng)商。我們會(huì)繼續(xù)引入更多中國頂尖智能化合作伙伴，像華為、騰訊、Momenta。

葉志輝：從研發(fā)角度看，廣豐在鉑智 7 中自己研發(fā)的范圍遠(yuǎn)大于鉑智 3X。在三電和平臺(tái)方面，我們都自主研發(fā)更多，包括車身架構(gòu)、電池布置。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你們?cè)谥悄芑嫌?/span> “組隊(duì)競(jìng)技” 的策略，和華為、Momenta 合作。內(nèi)部有人反對(duì)嗎？

文大力：實(shí)際上我們現(xiàn)在沒有更好的選擇。

當(dāng)自身力量不足以滿足市場(chǎng)時(shí)，能想到的就是整合社會(huì)資源，接入供應(yīng)商。我覺得這是一種方法，在智能化上，我們沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，或者此刻在智能化上落后，但我們希望消費(fèi)者的體驗(yàn)不比別人差。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：一些大車企擔(dān)心太依賴智能化供應(yīng)商，從而失去靈魂。但廣豐姿態(tài)更靈活、更謙虛。這是廣豐的性格特點(diǎn)還是合資車企的特質(zhì)？

文大力：大家理解不同。豐田認(rèn)為，核心的靈魂只有兩點(diǎn)，一是為顧客提供最好的產(chǎn)品，二是為顧客提供超越期待的服務(wù)。如果你拿給消費(fèi)者的都是人家不想要的，就算有 “靈魂”、沒有肉體，也沒有意義。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：很多用戶不會(huì)想到在合資品牌買智能電車，這是兩類品牌的天然不同。

文大力：雙方合資，其實(shí)就是合資企業(yè)。只是在汽車領(lǐng)域，合資有特殊的歷史意義，一定和外方合資才叫合資品牌。

早期中國汽車工業(yè)相對(duì)弱勢(shì)時(shí)，我們希望借助海外車企的力量，通過投資帶動(dòng)中國汽車技術(shù)的發(fā)展，為現(xiàn)地做貢獻(xiàn)，所以合資車企帶有特定歷史時(shí)期的烙印。

葉志輝：這也是我們的挑戰(zhàn)，一個(gè)非常大的 GAP（隔閡）。不是拿出同樣的產(chǎn)品，顧客就會(huì)用同樣的心態(tài)來看待你。我們?cè)谕茝V鉑智 4X 時(shí)，深刻認(rèn)識(shí)到顧客天然地帶有 “合資車企做燃油車厲害，但新能源車不行” 的認(rèn)知。

新勢(shì)力出一款車，可能全國人都知道，但是合資企業(yè)要花大量的資源推廣，也不一定被看到。我們希望，顧客可以把我們和新勢(shì)力放在一張牌桌上比較。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：印象是用戶體驗(yàn)的集合。除了刻板印象，你們認(rèn)為，顧客不看好合資品牌做新能源的原因是什么？

文大力：過去我們做好的產(chǎn)品，這個(gè) “好” 主要是設(shè)計(jì)者、開發(fā)者、制造者、銷售者認(rèn)為是好的，但顧客是不是也認(rèn)為好呢？我們也在學(xué)習(xí)中。

開發(fā)鉑智 3X 和鉑智 7 時(shí)，我們把產(chǎn)品定義放在比較重要的環(huán)節(jié)，也努力學(xué)習(xí)華為等新勢(shì)力的造車方式。以前造車是研發(fā)、技術(shù)主導(dǎo)，銷售驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在是產(chǎn)品主導(dǎo)。鉑智 7 的首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人葉志輝之前主要負(fù)責(zé)商品定義，相當(dāng)于產(chǎn)品經(jīng)理做總負(fù)責(zé)人，把用戶視角前置到第一步。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：從研發(fā)主導(dǎo)改為產(chǎn)品主導(dǎo)，這在合資車企中很少見。你們認(rèn)為所謂新勢(shì)力造車方式的核心是什么？

葉志輝：在電動(dòng)化、智能化的底層，我認(rèn)為還有一條暗河是空間的舒適和娛樂化。比如，理想賣得好，是因?yàn)樵炝艘慌_(tái)更大、更智能的車，把燃油車價(jià)值體系中七八十萬元的車定價(jià)到三四十萬元。轎車也是一樣，會(huì)不斷變大。

因?yàn)楫?dāng)車變得更智能，人在車中的形態(tài)會(huì)變化，以前只是作為代步工具，現(xiàn)在更多要休息、娛樂。所以他一定會(huì)追求更大的空間，內(nèi)飾要更舒適、更家居化，同時(shí)智能化要提升，滿足娛樂、學(xué)習(xí)需求。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：新勢(shì)力產(chǎn)品的特點(diǎn)之一是用戶思維，針對(duì)用戶的需求和痛點(diǎn)。這是過去的合資品牌不常提及的，你們?nèi)绾胃淖儯?/span>

文大力：我們正在改變，把用戶需求調(diào)查做得更深入。過去我們也做市場(chǎng)調(diào)查，但覆蓋面窄，潛意識(shí)里認(rèn)為好的產(chǎn)品一定有人要。但這幾年，華為這類公司用很多技術(shù)手段了解顧客的需求，把顧客想象的概念變成產(chǎn)品，即便暫時(shí)不能滿足顧客的需求，也能快速迭代。所以，它的產(chǎn)品定義能力超越了其他公司。

我們以前大多是焦點(diǎn)小組式訪談，現(xiàn)在改成做深度訪談，除了聊購車需求，也要了解用戶的工作經(jīng)歷、生活經(jīng)歷、和家人的相處，挖掘需求，融入到產(chǎn)品中。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：舉個(gè)例子，你們做了什么取舍？

柳文斌：在鉑智 3X 上，起初我們想嘗試異形方向盤，這樣不會(huì)遮擋前面的屏幕，視角效果好一些。但過程中，我們通過十幾年的造車經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，方向盤要打兩圈半時(shí)，異形方向盤容易握不住。那怎么辦？

造型和安全，我們還是選安全，改回圓方向盤。為此，前排造型要全換，成本還變高了。

葉志輝：大家有過這種場(chǎng)景嗎？帶小朋友出門，你在前排開車，小朋友在后排想從中央扶手箱拿點(diǎn)東西，只能麻煩駕駛員打開，駕駛員就要分神。這是件小事，但也會(huì)影響用戶體驗(yàn)，所以我們?cè)阢K智 3X 的扶手箱后側(cè)，為后排加了一個(gè)按鈕。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：作為廣豐聯(lián)合開發(fā)車型的第一負(fù)責(zé)人，你們?nèi)绾慰偨Y(jié)廣豐造新能源車的標(biāo)準(zhǔn)？

葉志輝：第一優(yōu)先級(jí)是保證安全、安心，第二點(diǎn)是舒適、便利，第三點(diǎn)是設(shè)計(jì)精致、有氛圍感。

柳文斌：拿鉑智 3X 來講，在安全、安心上，我們同時(shí)達(dá)到中國 C-NCAP （中國新車評(píng)價(jià)規(guī)程）五星級(jí)和中保研 C-IASI （中國保險(xiǎn)汽車安全指數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)，另外我們自己新增了ANCAP（澳大利亞新車安全評(píng)價(jià)組織）檢驗(yàn)，拿到五星評(píng)級(jí)。在全球，同時(shí)滿足這三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的車型也是少有的。

舒適上，我們把三口之家作為目標(biāo)人群，所以后排空間很大，座艙內(nèi)可以唱歌、座椅放平可以露營，這輛車還搭載了 Momenta 提供的端到端高階智駕功能。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：對(duì) 15 萬元內(nèi)的汽車來說，高階智駕是剛需嗎？一些新勢(shì)力廠商認(rèn)為，智駕目前排不進(jìn)購車需求的前五名。

文大力：他們并不是沒有這項(xiàng)需求，而是認(rèn)為 15 萬元的車做不到，想著要到 20 萬、25 萬元的車才能用上。當(dāng)智駕把人從枯燥駕駛中解放出來，開車時(shí)也能享受音樂，或者在緊急情況中輔助人決策，他就會(huì)意識(shí)到自己需要。

我們希望科技平權(quán)。豐田一直認(rèn)為安全最重要，現(xiàn)在智能輔助駕駛可以提升安全，我們也會(huì)更努力實(shí)現(xiàn)。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：2025 年，小鵬、零跑也會(huì)在 10 萬-15 萬元用上高階智駕，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈。鉑智 3X 和 7 的勝算是什么？

文大力：差異化。

國內(nèi)的汽車產(chǎn)品正處在高度的同質(zhì)化中，技術(shù)、外觀、內(nèi)飾、品質(zhì)都是如此，又供大于求。車企只有兩條路，一是在技術(shù)上形成壟斷，但汽車領(lǐng)域中有明顯優(yōu)勢(shì)的并不多。除了華為，好像沒有哪一家能從紅海中脫身。

第二條路是差異化、個(gè)性化，不要在同質(zhì)化中直接競(jìng)爭(zhēng)。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：鉑智 3X 在對(duì)手最擁擠的 SUV 市場(chǎng)，怎么做到差異化？

文大力：這款車的目標(biāo)用戶是工薪階層中相對(duì)生活寬綽的、中產(chǎn)階級(jí)的，大概全國有 4 億人，他們需要高階智駕、智能座艙，同時(shí)重視安全、安心這些豐田固有基因。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：聽說鉑智 3X 還有粉色？

柳文斌：我們?cè)谡{(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，買車的女性用戶越來越多，想在設(shè)計(jì)上做出回應(yīng)。視覺上最明顯的是色彩，大概用了兩周時(shí)間，我們就拍板做了粉色。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：為什么女性用戶就會(huì)喜歡粉色？華為 Mate 系列手機(jī)的經(jīng)驗(yàn)是，女性不希望全粉，有一些粉色元素就可以了。

文大力：大部分車都會(huì)出 5-7 個(gè)顏色，其中一般都有紅色，但賣得最差的一般也是紅色。它并不是真的要很多人去買，而是為了市場(chǎng)營銷，讓女性用戶一看就知道，我們?yōu)樗鲞@款顏色，感受到被重視。但女性用戶也可能很客氣地說，這個(gè)我不要。

柳文斌：我們這個(gè)是冰粉色。另外，考慮到用戶防曬，我們還在全景天窗上做了一層物理隔斷。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你 2024 年開了官方微博賬號(hào)，你自己會(huì)看評(píng)論嗎？這也是學(xué)新勢(shì)力？

文大力：學(xué)雷軍。但不好意思，我學(xué)得不好。2024 年 4 月北京車展上，大家都感受到了雷軍的號(hào)召力，小米 SU7 發(fā)布的 25 分鐘，全世界都看到了雷軍，我們還沒走出中國（大笑）。我自己看微博評(píng)論，就知道還沒出圈。背水一戰(zhàn)，二次創(chuàng)業(yè)亞洲新能源汽車網(wǎng)：聽說你的工作時(shí)長(zhǎng)很長(zhǎng)，凌晨?jī)扇c(diǎn)也會(huì)回工作郵件、信息。

文大力：壓力確實(shí)大，合資企業(yè)確實(shí)遇到很多困難。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你 2024 年提出廣汽豐田要二次創(chuàng)業(yè)，這種表態(tài)在合資品牌中很少見。

文大力：因?yàn)槊鎸?duì)的課題完全不同了。以前中國是汽車進(jìn)口大國，現(xiàn)在是出口大國，外部形勢(shì)已經(jīng)大變。

我們?cè)镜膽?zhàn)略目標(biāo)是面向 2030 年-2035 年制定的，但中國最近兩年新能源市場(chǎng)快速變化，我們要盡量往前趕，2024 年- 2026 年是調(diào)整期。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：二次創(chuàng)業(yè)最核心的是什么？

文大力：一定要變革。中國新能源車的變化雖然沖擊了全球，但全球其他地方的變化并不像中國這樣大。我們跟豐田做了很多交流，講中國汽車市場(chǎng)有多不一樣。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：變革目標(biāo)是什么？

文大力：重回百萬銷量。

2022 年，我們第一次突破百萬銷量，當(dāng)時(shí)全部是燃油車。重回百萬銷量時(shí)，我們預(yù)測(cè)，燃油車占比為 40% 左右，其中七八成是油混車。新能源車在總銷量中會(huì)接近 60%。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你們計(jì)劃用多少款車達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？

文大力：每年 1-2 款新車。我們的產(chǎn)品策略是聚焦，在每個(gè)大的細(xì)分市場(chǎng)，比如緊湊級(jí) SUV、中級(jí)轎車，推出 1 款優(yōu)秀產(chǎn)品。

我一直反對(duì) “多生孩子好打架” 的策略，希望推一款、成功一款。如果要靠不停堆新車型、贏下市場(chǎng)，浪費(fèi)資源，也不符合我們的秉性。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：這很難。車海戰(zhàn)術(shù)有時(shí)是為了分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。

文大力：投的越多，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)越大。豐田成為全球頂尖車企，是因?yàn)樵诿總€(gè)細(xì)分市場(chǎng)集中精力研究一款車，而不是每個(gè)市場(chǎng)發(fā)一堆車。我們認(rèn)定一款，就會(huì)堅(jiān)決投入，而不是在不確定性中去試。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：集中資源做一款產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)是速度更快，但失敗的代價(jià)也更高。你們?nèi)绾螜?quán)衡？

文大力：豐田的慣例是從來不賭，風(fēng)險(xiǎn)要分?jǐn)?。我們?cè)跊Q定前會(huì)充分評(píng)估、綜合判斷，作出最好的選擇。

比如選供應(yīng)商，廣豐有近百萬銷量，但 T-Box 供應(yīng)商只有華為一家。即便在疫情期間，也是如此。因?yàn)槲覀儠?huì)選擇最適合、最優(yōu)秀的供應(yīng)商，如果它達(dá)不到要求，其他家也很難。核心是決策前的充分考慮。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：2022 年廣豐百萬銷量的特殊因素之一是，很多車企當(dāng)時(shí)零部件短缺。但這個(gè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不存在了。

文大力：當(dāng)時(shí)是多方因素促成。產(chǎn)品導(dǎo)入比較多，豐田應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈短缺也很有經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈在芯片危機(jī)中表現(xiàn)卓越，并沒有因?yàn)橐咔樽屛覀兪艿酱笥绊憽?/span>

合資企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是人才儲(chǔ)備，20 年前，這些 985、211 高校的大學(xué)生就加入了，在廣豐培養(yǎng)多年。制造、管理、銷售方面，我們有大量人才，應(yīng)該在行業(yè) 50 分位以上。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：差的是什么？

文大力：我們的危機(jī)感之所以如此重，因?yàn)樵陂_發(fā)領(lǐng)域跟別人差別蠻大。

過去，我們的產(chǎn)品基本是從外方拿過來，做一些符合中國路況或法規(guī)的小范圍調(diào)整，并沒有或者認(rèn)為沒有必要建立整車開發(fā)能力。比亞迪有 11 萬名工程師，長(zhǎng)安有 1.8 萬名，廣汽集團(tuán)有 6 千多名，但我們只有 600 名左右工程師。

現(xiàn)在，智能化高速發(fā)展，如果我們沒有開發(fā)能力，就只有等待。等待意味著浪費(fèi)機(jī)會(huì)。我們不能永遠(yuǎn)是不會(huì)走路的孩子，只能問別人要支持。所以我們?cè)谘a(bǔ)研發(fā)能力，到 2030 年要全面自立化。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：你們計(jì)劃如何補(bǔ)研發(fā)短板？挖人可能是補(bǔ)齊能力最快的方式。

文大力：豐田的理念更偏向自己培養(yǎng)人才，我們也在做社會(huì)招聘，通過網(wǎng)絡(luò)、一切能想到的辦法招聘。另外，在兩年過渡期內(nèi)，我們先利用第三方的能力，長(zhǎng)期來看，還是要培養(yǎng)自己的研發(fā)能力。

我們用戶基盤還在，有 900 萬名用戶，如果補(bǔ)齊研發(fā)短板，就沒有什么大問題。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：新勢(shì)力也在瞄準(zhǔn)合資車企，幾乎所有新勢(shì)力都在搶合資車企的門店。渠道上要如何應(yīng)對(duì)？

文大力：我們的渠道線目前比較穩(wěn)定。只靠渠道本身變革作用很小，鉑智 3X 的任務(wù)是樹立 “廣豐也有新勢(shì)力車” 的認(rèn)知，讓渠道建立和新能源顧客溝通的能力。鉑智 7 再進(jìn)階，拉升對(duì)品牌的認(rèn)知。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：中國車企正在出海找增長(zhǎng)，廣豐這樣的合資車企有新的機(jī)會(huì)嗎？

文大力：中國汽車約 3000 萬銷量，其中出口約 600 萬。一些機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2025 年市場(chǎng)大概增長(zhǎng) 3%，大部分在海外，國內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)該持平或者略降，還是一片紅海，大家還要?dú)r(jià)。廣豐最不愿意看到價(jià)格戰(zhàn)，短期看是消費(fèi)者買到了更便宜的車，但長(zhǎng)期犧牲了所有人的利益。

出?？赡苁且粭l路。如果西方市場(chǎng)要求車企出海建廠，合資車企應(yīng)該有優(yōu)勢(shì)。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：許多車企會(huì)把成本壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈，比如延長(zhǎng)付款帳期，一些車企的賬期接近 6 個(gè)月。

文大力：我們是現(xiàn)金結(jié)付，賬期在 2 個(gè)月內(nèi)，也不會(huì)隨意延長(zhǎng)賬期。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：在合資車企做創(chuàng)新和變革可能面臨種種限制。最大的束縛是什么？

文大力：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)沒那么充分時(shí)，“創(chuàng)新” 和 “改善” 概念相似。但大家都說中國汽車業(yè)是百年未有之大變局，要做創(chuàng)新，合資車企歷史長(zhǎng)、流程長(zhǎng)，和人性一樣，慣性向前走，突然要往左轉(zhuǎn)，一定會(huì)有人問 “為什么往左？”。在一個(gè)關(guān)系到移動(dòng)、關(guān)系到安全的行業(yè)，對(duì)創(chuàng)新可能會(huì)有束縛。

新勢(shì)力從電子產(chǎn)品引入了 OTA，他們的 “迭代” 和我們的 “換代” 完全不同了。他們甚至可以天天迭代，但我們換代要四五年，消費(fèi)者已經(jīng)沒有耐心等待。

所以我們要改，用戶的安全、安心依舊最重要，同時(shí)學(xué)習(xí)新勢(shì)力的造車方法加速創(chuàng)新，讓用戶和市場(chǎng)知道我們也在快速變化。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：有人說，合資車企真正的挑戰(zhàn)不是電動(dòng)化，而是能否建立起匹配新能源車的企業(yè)文化?！稄V汽豐田憲章》推出已經(jīng)近 19 年，它還適合今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嗎？

文大力：我們的價(jià)值觀是始終做好的產(chǎn)品、服務(wù)好客戶，這不會(huì)變。《廣汽豐田憲章》是我們?cè)诶^承 Toyota Way 的基礎(chǔ)上注入中國經(jīng)驗(yàn)得出的，要繼承好。

現(xiàn)在，智能化顛覆了汽車業(yè)，我們也要有緊迫感、速度感，朝符合智能化的方向進(jìn)化。我們過去開發(fā)車型要四五年，中國車企已經(jīng)是 18 個(gè)月或 24 個(gè)月了。在高度同質(zhì)化的市場(chǎng)，如果不縮短開發(fā)周期，產(chǎn)品剛出來，人家一年后就學(xué)會(huì)了，那就很被動(dòng)。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：接下來一方面要賣好油車，實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng)和利潤，一方面要推動(dòng)新能源轉(zhuǎn)軌。如何完成兩項(xiàng)艱難任務(wù)？

文大力：燃油車我們不擔(dān)心，目前還有頭部效應(yīng)，雖然銷量略有下滑，但市占率還在提高。新能源車方面，我們集中了公司所有力量在鉑智 3X 和鉑智 7 上。

我希望任期結(jié)束時(shí)能把一家好的公司交給后輩。到 2030 年時(shí)，我們的研發(fā)可以強(qiáng)大起來，自己造出消費(fèi)者想要的車。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：到任期結(jié)束那天，你最想看到的是什么？

文大力：規(guī)模絕對(duì)重要。沒有規(guī)模，難以維持從供應(yīng)商到經(jīng)銷商的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。要看到百萬銷量估計(jì)很難，但第一銷量要比 2024 年高，第二看在細(xì)分市場(chǎng)的市占率是不是頭部。要做到頂尖品牌，市占率要達(dá)到 10%，一般品牌可能是 3%-4%。

亞洲新能源汽車網(wǎng)：最不希望看到什么？

文大力：隊(duì)伍流失。這場(chǎng)改革是背水一戰(zhàn)。