“新勢力造車”是涌現不久的全新形態(tài)，盡管魚龍混雜，也被褒貶不一……但其畢竟來了。作為經濟日報-中國經濟網汽車頻道密切關注的案例，我們關注了拜騰的全新產品、發(fā)展目標和企業(yè)文化，今天就來關注他們究竟怎樣把新能源車“正確”地賣出去？

恰好，BYTON拜騰總裁兼聯合創(chuàng)始人戴雷博士曾長期主導寶馬等著名高檔車品牌在中國市場的營銷，就請傾聽這位高檔車市場營銷專家的想法和將要實現的做法吧。

在被問到，作為投資者，和諧汽車和蘇寧這樣在其所處領域都是身手不凡的角色，拜騰以后在市場營銷方面會不會借助他們的渠道，一起去合作時，戴雷回答，他們之所以決定投資于我們，我覺得絕對不止是一個簡單的投資考慮。大家有這種共同的夢想，像蘇寧絕對也是一種戰(zhàn)略布局，蘇寧董事長張近東也非常認可我們拜騰，開通了蘇寧所有的資源提供給我們，現在我們跟蘇寧團隊也在探索一些新的模式，特別是在營銷渠道方面。我們探索線上、線下的一些新模式，這也是蘇寧非常強的地方。而且，蘇寧有非常豐富的客戶資源為我們提供，這是很好的一個例子。如果以后成立了我們的體驗店，肯定也會考慮到和諧汽車豐富的資源，但這不是說我們只能用這些資源，肯定是要做對公司最有利的決定。

現在，阿里巴巴等一些科技公司都在嘗試新的零售模式，拜騰是怎么布局的，有沒有什么新的想法？戴雷說，我們的確有很多想法?，F在，我們的市場和銷售團隊已經在上海辦公室成立，并已經開始做一些準備。CES之后，我們會在國內多發(fā)一些聲音。首先，最重要的是我們都意識到，這幾年國內很多品牌發(fā)生了一個問題，就是供應和需求不配合，很多品牌采取一種“壓”的模式。這種模式當然是可行的，但對于品牌消費者的信心，包括經銷商的積極性、服務能力都不是特別理想。如果我們看別的行業(yè)，奢侈品從來不會采取這種模式，從來不會降價，也不會壓貨。如果真正的讓消費者對這個品牌非常有信任，非常認可，我們一定要改變壓的模式，變成“拉”的模式。我們不會先生產出來，把這個壓出去，我們看消費者有需求，他訂車，我們才會生產出來，所以營銷肯定是從生產流程開始的。

那么，拜騰會不會采取“定制化”方式生產？戴雷說，對，當然也有個性化的一些選擇，下一步我們會跟大家多分享一些具體的細節(jié)。在國內，我們的目標是在30天之內從定車到真正交車，可以完成這種個性化的生產，這是一個前提條件。第二，為了達到這樣的目標，我們一定要有直銷模式。直銷模式就是消費者最后簽訂銷售協議，還是直接和我們去簽的。第三，為了達到這個目標，我們要有非常棒的線上平臺。比如說現在我們的APP，在APP Store里面可以下載，現在就可以預訂，但是不用付什么現金，你可以得到我們的信息，可以注冊一下。現在這個APP的產品就完全可以體現線上的平臺是非常重要的。

戴雷表示，線下的體驗我們也要做，蘇寧有一個做得非常好，就是線上線下融合，這個很不容易。我們一定要跟他們探討這個模式，怎么樣做更好。很多消費者去體驗產品之前，肯定會去網上查。他去店里，銷售顧問根本不知道他原來在網上查過，如果這個銷售顧問知道，可能體驗會更好。大多數的客戶還會去體驗產品的，如果跟銷售顧問做過試駕，再把顧客需求回傳到系統(tǒng)，最后在網上下定單。系統(tǒng)知道線下發(fā)生過什么，那就是一個完美的事情，這是我們要追求的。這種營銷，我們需要大數據的能力，需要線上、線下完美融合的能力，全新的一種組織結構。

那么，這種做法的難度會不會很大呢？戴雷表示，我們不需要傳統(tǒng)的銷售部、市場部，這是過去的結構，我們需要一個全新的結構。這是未來我們一定要把握的，這個很難，但是我們沒有歷史負擔，我們可以去做。

為什么不選擇跟一個大的平臺去合作，要自己建立一個平臺呢？戴雷回答，這個沒有排他性，我們的APP肯定是一個自己的平臺，但是不一定是唯一的一個平臺，很有可能我們會同時用蘇寧的平臺，可能還有別的平臺。他說，線下體驗店大家也很關注，怎么設計這些體驗店是非常重要的。我覺得不一定要特別大，可能幾百平米就夠了，可以展示我們未來的三款產品，讓大家有非常好的環(huán)境來體驗品牌最核心的一些技術。但是，我并不認為運營這種體驗店一定要自己去做，這不是廠家最核心的競爭力，而且企業(yè)不能小看經銷商，經銷商有不好的，但是也有非常好的。他們在服務、銷售能力和成本管控方面做得很好，誰認為我們做得比他們好，我覺得都是錯誤的。當然，我們要選擇最好的，這個合作模式可能不是傳統(tǒng)的經銷商模式，可能會變成一個新的模式。銷售還是直銷，但是運營店是一個合作的關系，可能我們會用獎金的模式鼓勵大家。通過接觸，已經有幾個大的經銷商很認可這種邏輯，因為有很大的優(yōu)勢，他們不需要流動資金，沒有巨大的庫存，這是非常能夠接受的一個模式。

在共享出行方面，拜騰是怎樣考慮的？會考慮建一個或者是跟誰合作的平臺嗎？戴雷說，我們肯定會考慮，當時我們把公司的名字定位為Future Mobility，不是Future Car，就是考慮到未來出行。未來不管是自己做，還是跟別人戰(zhàn)略合作，都一定是要去做的，這是未來很重要的一部分。

那么，采用這種模式又怎樣產生商業(yè)利潤呢？如果作為一個硬件制造商和平臺之間怎么來分利潤，或扮演什么角色呢？戴雷認為，如果一家公司只是把車賣給出行公司，最后這個公司會變成一個供應商，它一定會被壓縮的。所以，這不是一個非常成功的模式。我覺得可以提供車，但是每家公司必須是有一部分自己參與出行服務的。未來的汽車公司一定要在某一個領域提供自己的出行服務，而不是要模仿滴滴或者是神州，因為有很多這樣的模式。