在車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，車企的主控欲正在變強。

7月初，在吉利博越PRO發(fā)布會上，億咖通旗下第二款智能網(wǎng)聯(lián)產(chǎn)品GKUI 19推出；7月底，在長城的智能化戰(zhàn)略發(fā)布會中，仙豆智能第一次正式出現(xiàn)在業(yè)內(nèi)的視野中。

億咖通和仙豆智能，兩家公司的屬性極其類似——均由車企集團戰(zhàn)略投資、獨立運營，前者隸屬于吉利，后者則依托長城。他們現(xiàn)階段的目標(biāo)明確，為吉利和長城落地更優(yōu)質(zhì)的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，打造更完善的車聯(lián)網(wǎng)體系能力。

在中國車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展過程中，吉利和長城的玩法很有代表性，他們在產(chǎn)品上車的邏輯上直接作為主導(dǎo)方，打破了原本車企更常用的“供應(yīng)商一攬子打包”模式，在理念上也則進一步明確了車企在這條大賽道上的主控意愿。

有趣的是，在這一意愿的主導(dǎo)下，車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)開始產(chǎn)生微妙的變化。

1：主導(dǎo)意愿增強

2016年之前，中國車企車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)展還處于起步時期。

那會，行業(yè)中一個比較通用的方式，是找到一家整體供應(yīng)商（即TSP），例如彼時在中國市場占據(jù)很大份額的WirelessCar和休斯，他們可以將車機硬件，網(wǎng)聯(lián)運營商，以及各種SP（Service Provider）服務(wù)提供商和CP（Content Provider）內(nèi)容提供商串聯(lián)整合起來，再統(tǒng)一打包上車。

TSP模式的一個問題，是SP和CP的選擇沒有以用戶需求為首要標(biāo)準(zhǔn)，這也是為什么車機始終難敵手機的一個深層次原因。

2016年后，移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭逐漸走進車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，與車企之間的合作逐漸密切。但從某種程度上看，不少互聯(lián)網(wǎng)公司依舊扮演了TSP的角色，將自家生態(tài)體系的服務(wù)整體打包提供給車企。這種被外界戲稱為“全家桶”的方案，往往將互聯(lián)網(wǎng)公司之間的服務(wù)生態(tài)壁壘帶進汽車，對用戶而言，依舊無法同時享受最好的導(dǎo)航、娛樂、社交等車載服務(wù)。

然而，吉利和長城的模式正在打破這一慣性。

簡單而言，吉利和長城的車聯(lián)網(wǎng)玩法變得更加“扁平化”。在他們的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯中，沒有了TSP的概念，或者說自身成為了TSP，完成了一款車機從硬件到軟件再到應(yīng)用服務(wù)的全部整合。

這一模式的優(yōu)劣勢均很明顯。

以億咖通為例，對于吉利而言無疑需要投入重金，目前該團隊已經(jīng)擁有近兩千人規(guī)模，并且在上海、武漢、大連、西安、瑞典都設(shè)立了分公司。

不過，重金投入背后，吉利集團下的產(chǎn)品體系，在車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可以實現(xiàn)統(tǒng)一化。

要知道，在過去的合作模式中，絕大多數(shù)車企的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是針對于車型開發(fā)的，這就導(dǎo)致了車企旗下的不同車型，車聯(lián)網(wǎng)的ID體系，內(nèi)容體系，技術(shù)規(guī)范等都是不同的，用戶體驗和用戶管理是割裂的。

然而，當(dāng)億咖通出現(xiàn)之后，吉利可以一步步將旗下所有品牌和車系，包括吉利，包括領(lǐng)克，甚至沃爾沃，鏈接到同一個車聯(lián)網(wǎng)平臺上，這個平臺基于一個整體的大架構(gòu)，對于吉利來說更利于衍生價值的挖掘。

而從用戶體驗的層面看，這種車企主導(dǎo)的新集成整合模式，將互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)之間的原有區(qū)隔打破，從而能夠把各領(lǐng)域的頭部服務(wù)集結(jié)在一起，組建一支真正開放的“服務(wù)戰(zhàn)隊”。

2：合作模式變化

作為車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的核心，車企態(tài)度的變化，勢必導(dǎo)致整條產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)微妙變化。車企希望通過自身的主導(dǎo)，打造基于駕車場景下的服務(wù)體驗。而要實現(xiàn)這個目的，對車企和合作伙伴的能力都提出了更高要求。

首先，需要有將手機產(chǎn)品車機化的底層技術(shù)能力和用戶體驗保證；

其次，需要針對不同的汽車品牌和產(chǎn)品打造不同的個性化體驗感。

前者很容易理解，大多數(shù)應(yīng)用和服務(wù)供應(yīng)商都是原本手機的生態(tài)系統(tǒng)中的成功者，但如何將手機場景應(yīng)用在車機場景中優(yōu)化，考驗的不僅僅是技術(shù)問題，更重要是基于用戶體驗的產(chǎn)品創(chuàng)新思維。就好像一直被寄予厚望但遲遲沒有落地的車載微信一樣，對于騰訊而言，這甚至不是微信，而是另一款產(chǎn)品，難度可想而知。

后者同樣是車企的訴求，不論是整體品牌還是具體產(chǎn)品，都希望有自己的屬性和調(diào)性，于是供應(yīng)商如何在一脈相承的底層技術(shù)之上，通過產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化滿足這一訴求，顯得至關(guān)重要。

伴隨著車企的訴求變化，一些新的合作模式已經(jīng)開始出現(xiàn)。

例如，在長城和高德的最新合作中，高德做了兩件事情：

其一：幫助長城落地車載導(dǎo)航，基于BL(bussiness layer) SDK車機應(yīng)用開發(fā)工具，幫助長城更方便快捷地接入高德地圖導(dǎo)航引擎及服務(wù)能力，大數(shù)據(jù)能力，動態(tài)交通信息等，完成地圖導(dǎo)航、位置服務(wù)，手機互聯(lián)等相關(guān)應(yīng)用。在落地的過程中，長城也可以根據(jù)自身的個性化訴求，按需調(diào)整細節(jié)，例如導(dǎo)航底層顯示中一些區(qū)域面、水系、建筑物、天空、道路、標(biāo)注的顯示形態(tài)等。

其二：除了導(dǎo)航的上車外，高德還向長城開放了LBS的底層能力和平臺，而這些在未來長城產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)，從物流到供應(yīng)鏈管理，甚至再到電商和出行服務(wù)等，都有可能會產(chǎn)生用處，整體提升長城的運營能力。

這樣的模式，基于兩個能力支撐，即對用戶場景化需求的深刻把握，以及實現(xiàn)定制化服務(wù)的技術(shù)手段。通過這種的方式，互聯(lián)網(wǎng)公司在與車企的合作中不再“授人以魚”，而是“授人以漁”。

3：發(fā)展趨勢雷同

長城和吉利在車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展邏輯，從某種角度看，和很多大公司在互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢雷同。

例如，蘋果自己有操作系統(tǒng)iOS和語音SIRI，華為自己有操作系統(tǒng)EMUI和語音HiAssistant，小米也自己有操作系統(tǒng)MIUI和語音小愛同學(xué)，且三家都擁有自己開放性的應(yīng)用商店。這其中有兩個核心，一個把握核心系統(tǒng)能力，而是要建立一個開放的生態(tài)。長城和吉利，也正試圖這樣去做。

從現(xiàn)階段的行業(yè)發(fā)展趨勢看，短期內(nèi)愿意真金白銀雜下重金投入車聯(lián)網(wǎng)的車企還比較有限，與供應(yīng)商合作伙伴的多種合作關(guān)系依然會長期并存。

從長遠來看，車企的主導(dǎo)意愿越來越強，供應(yīng)商合作伙伴一定會愈發(fā)去屬性化，基礎(chǔ)設(shè)施化，專業(yè)化。不論對于車企，供應(yīng)商，還是用戶，這都是一條更合理的道路。