導讀：沒有寒冬就不會有暖春，但首先要想盡辦法，挺過寒冬。

2019年余額已不足5%，但從去年下半年開始的車市寒冬，至今沒有停止的跡象。

伴隨著車市下行，此前被高速增長所掩蓋的問題也集中爆發(fā)，數家車企出現降薪裁員、停工停產、出售資產、兼并重組等事件，身處在汽車行業(yè)的每一個人都感受到了“寒冬”的殘酷。

在嚴峻的形勢下，車企該如何渡過這場“寒冬”？

縱觀目前的中國車市，呈現出“冰火兩重天”的發(fā)展態(tài)勢。部分深耕技術和產品的車企在經歷了短暫的調整后，迅速迎來了逆勢增長。而對于大多數車企來說，節(jié)流仍是主旋律，一直處于“煎熬”狀態(tài)。

從另一個角度看，隨著市場環(huán)境的變化，僅僅靠“熬”是熬不過去的。要想未來“活”得更好，首先要想盡辦法活下來，這就要主動調整，塑造全新的經營形態(tài)。

筆者以為，除了老生常談的諸如加強產品和技術研發(fā)、提升品牌形象和銷售服務能力等之外，有三點要引起高度關注。

首先，市場前置，高度關注營銷。

如今，消費者變得越來越挑剔，如何說服消費者選擇自己，變得越來越難。在低迷的市場環(huán)境下，如何繼續(xù)占據一席之地不掉隊，成為很多車企決策者遇到的難題。

中國車市早已經由賣方市場轉變?yōu)橘I方市場，伴隨著中國經濟進入“下半場”，一切都在改變，車企和經銷商“躺賺”的時代已經成為過去。當下競爭的重點在于搶占市場份額，所以，市場營銷體系承擔的責任比以往更大、更重，也更難，重要度更加凸顯，當然，對專業(yè)度的要求也更高。

多年前，華為總裁任正非就提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，至今引人深省，但是在產業(yè)鏈條尤為漫長的汽車行業(yè)，多數車企對此仍然不夠重視。

當下，在制造標準化，以及“工業(yè)4.0”不斷推進的情況下，產品品質依然重要，但是已經成為“入門磚”，制造在整個產業(yè)鏈條上的含金量急劇下降，車企之間的競爭不再局限于單一的產品維度，而是上升到產品、服務以及體系等多維度上，也就是要以市場為導向。

一方面，車企大力推進營銷下沉，根據市場現狀，貼近市場需求來拓展市場，更重要的是，高層要聽得懂一線的炮聲，不能擁有權力和資源但不愿意授權，反而為了控制運營風險而設置很多阻礙，讓組織變得更加僵化。

因此，在市場營銷體系越來越重要的當下，車企的決策層要更加市場化、專業(yè)化，知曉市場的規(guī)律，存量市場的競爭尤其要以粉絲和用戶的運營為重點，增大營銷體系的話語權，甚至增加其在經管會中的話語權重，打破傳統管理框架中管理層需要花60%以上的精力來解決“知不知”的問題。

其次是重視制造，但不能迷戀制造。

市場從來都不會一成不變，當然也不會有永遠的增長。比銷量下滑更嚴峻的是，車企正在經歷一場“產能閑置”危機。

2001年到2010年的十年間，中國汽車市場年均增速達24%，2010年到2018年雖然有所回落，但仍有5.7%。在市場向好的環(huán)境下，所有的車企都極力擴充產能，制定了雄心勃勃的產能規(guī)劃，仿佛低于100萬輛都難在汽車圈里混。

據統計，2018年初我國汽車產業(yè)的產能便已超過6000萬輛（保守估計也在3500萬輛以上），而全年銷量僅2808萬輛，產能利用率遠低于“安全線”80%，產能閑置可見一斑。除了部分頭部車企外，大部分車企都在為當初鋪下的大攤子而“頭疼”。

產能利用率低帶來的問題是顯而易見的。工廠開動率低，人員、設備、能耗等管理費用居高不下，難以達到盈虧平衡，讓不少生產基地都陷入虧損。當初花費重金打造的龐大的產能變成了資金和資源的大坑，也是社會資源的巨大浪費。

除了產能大幅過剩，不少車企的生產基地過于分散也是大問題。

生產基地集中，可以大幅度共用管理資源、供應鏈體系，減少管理和后勤支持團隊。每一個異地生產基地建立的初衷基本上都是受到了當地的政策誘惑，但建成后面臨的是更多的管理資源的投入，尤其是對于在低產能利用率下，管理成本的增加。

對于異地生產基地來說，不僅需要前期龐大的基建、設備等投入，還需要搭建獨立的、完整的異地管理體系，需要一套新的管理團隊和生產體系。在銷售陷入低迷之際，眾多閑置的異地生產基地都陷入了“斷奶”的境地。

現階段，車市處于深度調整期，防守比進攻更為重要。過度分散的異地產能不但沒有成為本地化體系的利器，反而成為了管理上的負擔，尤其對于過去十年間，“頭腦發(fā)熱”的許多中國車企是一個極其深刻的教訓，眼下，車企應該從追求規(guī)模轉變?yōu)榫C合考慮風險、發(fā)展等因素，重視投入產出比，同時及時調整或者盤活產能，著重對現有生產基地進行升級，推進智能化、標準化制造，適應管理上扁平化的趨勢。

第三是有限的資源更需合理的配置。

市場競爭愈來愈激烈且快速多變，但很多車企尤其是國有車企，仍然處于傳統而封閉的狀態(tài)，顯得笨拙僵滯，難以捕捉消費趨勢，以最快速、最有效的方式滿足市場需求。

打鐵還需自身硬，與其寄希望于貿易戰(zhàn)的緩解和政策的刺激，更現實的是打牢根基，錘煉內功，主動調整，激發(fā)自身的活力。

要在不斷變化的市場中持續(xù)取得勝利，就必須讓組織保持精益、敏捷，這不是空話，而是最為迫切的需求，也是車企將有限的資源進行合理配置的前提。

不得不說，當前很多車企都處于煎熬之中，閑置產能的背后實際上還面臨著組織結構與銷量規(guī)模不相匹配的問題。

對于中國經濟“下半場”，大多數車企在理念上仍然未跟進，集中體現在組織的精益、敏捷性不夠，車市高速增時期搭建起來的規(guī)模龐大的組織結構未進行及時的收縮調整。一方面面臨著業(yè)務的萎縮，成本控制愈加嚴格，資源、經費不足；另一方面為追求精益管理，控制經營成本而推行的“阿米巴”經營模式，各個部門“算小賬”，反而導致組織越來越臃腫，內部隔閡重重。客觀上體現出來的就是管理效率低下，管理費用居高不下。

不少車企根據業(yè)務的屬性，實行事業(yè)部制并不斷細分，但分散的事業(yè)部問題在于不斷增加管理層級和管理人員，同時本位主義突出，相互之間的協同性明顯不足，不斷地算“小賬”，從而忽視整體。而且，研發(fā)、制造、營銷體系本來應該是環(huán)環(huán)相扣，形成一個反饋的閉環(huán)，但是大家關起門來“算小賬”，最后必將是“閉門造車”，其次是，將每條產品線的研發(fā)、制造、營銷打散成各個事業(yè)部的結果是往往是以各條業(yè)務線的制造為核心，無論是在辦公還是在人事任命上，都成了制造統轄營銷，這與營銷前置的大趨勢是截然違背的，外行指導內行的情況，比比皆是。營銷的話語權不足，而且在產能不足、行業(yè)不景氣的情況下，每一個事業(yè)部都面臨著資源不足、專業(yè)化不夠的問題，反而跟不上市場的節(jié)奏，陷入惡性循環(huán)之中。

隨著車市下行的壓力增大，總部通常會更加強化運營風險管控，限制事業(yè)部的職權，這又大大限制事業(yè)部的獨立性、靈活性，彼此熱衷于KPI考核和博弈，往往使得協同性下降，造成更大的內耗，內部算小賬的結果反而造成“吃大鍋飯”，“等靠要”的思維嚴重。

其實，組織結構的劃分沒有絕對的正確，最主要的是要適應當下的企業(yè)規(guī)模發(fā)展需要，在行業(yè)整體收縮和深度調整的大環(huán)境下，應該裁撤的，要堅決裁撤，但這還不是最主要的，根本的是以機制和文化來保障。不論是“中心化”的大部制組織機構還是“去中心化”的事業(yè)部制組織機構，組織的運作都要由“推”變?yōu)椤袄?，如同高鐵一樣，為每節(jié)車廂都裝上“發(fā)動機”，而不是不同的部門設置更多的路障。

總的來看，時下，與其無力的拳頭四處出擊，不如根據目標和環(huán)境的變化進行組織結構組合、重整，以減少層級、減少內耗，提高效率，攥緊拳頭，集中優(yōu)勢資源突破。

在產品層面也是一樣，此前不少車企為了爭奪市場份額，企圖以各條業(yè)務線的“分兵出擊”，紅軍第五次反圍剿失敗的教訓告訴我們，分兵把守的結果往往是節(jié)節(jié)抵御，被動挨打。還在企圖以完整而豐富的產品線打造綜合型車企的優(yōu)勢（例如SUV領域從S1到S9，MPV領域從M1到M9，轎車從A1到A9，再加上商用車重中輕皮全系列發(fā)展，新能源車又獨立成單獨的事業(yè)部），此法如今極為不妥。

在市場總量萎縮與結構升級面前，寬廣的產品線看起來豐富多彩，但常常同質化嚴重，更因資源分散而產品力虛弱，尤其是分散的營銷體系羸弱不堪，難以在市場上有所收獲，更會讓車企背負沉重的資金壓力，進而可能全線潰敗。

筆者認為，在汽車行業(yè)營銷體系深度變革的情況下，“汽車行業(yè)新零售”等新興商業(yè)模式被推向前臺，這實際上又對車企組織結構的調整提出了新的要求，共用的市場營銷職能在大大增加，尤其是在各個事業(yè)部營銷體系都相對羸弱的情況下，更需要集中來拽緊拳頭，比如數字營銷和新零售體系，都是典型的共用職能，此外品牌和公關職能，市場研究與商品策劃都需要一個強大的營銷本部來統籌。

而制造愈加趨于標準化，現在各個車企之間代工模式的廣泛盛行，正是說明其技術門檻已經大大降低，為解決產能分散的問題，只需要一個強大的制造本部來統籌，各個異地工廠只需要保留最基本職能即可。眼下，被各地方政府列入“困難戶”，要重點支持和保護的汽車企業(yè)不在少數，筆者認為，困難并不是恥辱，但重要的是奮發(fā)圖強，實現“困難戶”摘帽。

面對中國經濟下半場，以及行業(yè)前所未有的深度調整，靠領導干部帶頭降薪來渡過難關，熬肯定是熬不過的，惟有靠調整組織結構，縮減部分職能，強化營銷，提升效能來走出困境，畢竟時代不同了，精益、靈活的優(yōu)勢要發(fā)揮，艱苦樸素的傳統要堅持，但客觀上，人盡其能，公司效益提升了，大家收入提高了，自然就會看到光明前景，干勁也更足了。

長安福特為主題，整合江鈴福特和福特進口車，成立全國銷售服務機構，就是一個典型的收縮案例；吉利汽車銷售公司總經理林杰兼任領克汽車銷售公司總經理，也是明顯的在寒冬來臨之際，收縮抱團；此外，上汽通用三大品牌市場營銷部之上，廣泛的平臺化共用職能也是一直發(fā)揮著緊密的協調作用。

這種情況對二三線車企影響更加顯著，一方面既沒有決心進行全面的變革嘗試（因為沒有足夠的資源），另一方面也沒有能力固守陣地（因為傳統燃油車、新能源車、智能網聯等領域的技術門檻都在快速提高）?？梢哉f，這是一種腹背受敵的窘境。

正所謂，成長是做加法，成熟是做減法。無論是企業(yè)內部治理還是產品規(guī)劃方面，聚焦專注做“減法”，使有限的資源得到更合理的配置，對企業(yè)的機制文化、產品結構、組織結構進行深度調整，都是非常緊迫的。同時，根據消費趨勢，調整發(fā)展戰(zhàn)略和布局，讓有效的資源用在刀刃上，才能決勝未來。

寫在最后：

造車是一場沒有終點的馬拉松，中國汽車市場目前正處于最艱難的調整變革期。所有的汽車人都要做好打持久戰(zhàn)的準備，實實在在地練內功、拼耐力，想盡辦法“活”下去，繼而在產品、技術、服務以及管理體系等多維度上深度調整，以獲得生存和發(fā)展。而變革最重要的是走出傳統思維定式，不因循守舊，大膽地創(chuàng)新！